在企业环境迅速变迁的时代里，企业面临人才世代交替的挑战倍胜于往日，尽管教育普及后，已经形成在表面上具备高学历的人数越来越多，但是企业界真正能够取得及维持适当的菁英人才，能够让企业成长，具备永续经营的能量，仍然是相对有限。新旧世代交替的确是当前企业经营者必须面对的最大考验。

在时代变动频仍之际，新旧交替间，往往会有传承不能顺利对接之虞。归诸原因，或可能是未有效地建立起新旧世代间的理念与经验传承，而对时代变迁的确实掌握与应变能力的不足，未能掌控未来的变化，也是其中原因。

唐朝吴竞编篡之「贞观政要」一书，述及历代无论是创业与守成，均赖有为君臣能洞察时势，治理与规划，才能缔造兴盛景象。日本企业家奉该书为「企业帝王学」，推荐为企业界领导人必须熟读该书，并为人才学圭臬。他们认为人才必须经过长期培育观察才能具备足承担大任的能力。

而美国柯林斯所著「从A到A 」一书中，特别提及「找什么人，比做什么事更重要」。更提醒我们人才慎选与慎培的重要性。

因应当前企业环境的变化

因此论及以周详计划遴选与培育企业未来接班人选之际，首先我们必须明了当前企业环境的变化。

一）人力资本时代The era of Human Capital来临。表面上，这是人力充沛的时代，但相对却是人才市场争夺战的时代，我们所需的企业领导人才，既要能应付并解决当今错综复杂的变局，也要能预见未来动态性的变化，并提出对策，以领导企业继续往前迈进。

二）知识经济与知识管理的挑战更加迫切。意味著企业界越来越要面对新观念、新模式、新工具、新产品的挑战，而能提出因应策略。企业若不能锐意革新力图去芜存菁，就有可能面临衰退与被取代的厄运。毕竟墨守成规、百年老店的时代早已过去。

三）全球化时代来临了，世界是越来越平了。当时空距离与障碍越来越易克服时，也形成无远弗届的竞争压力。市场会随著贸易自由化的脚步，形成更激烈竞争的局面。

四）资源稀少与重新分配的必要性。石化能源，水资源，粮食，均将面临短缺的窘态。也将撼动世界经济的版图。

五）无职位增加的繁荣Jobless Prosperity现象已经浮现。近年更加突显的M型社会的现象，显示贫富悬殊扩大，中产阶层势力逐渐式微 。造成经营策略与方向定位更大的压力。

六）企业本身也是实际需要转型。实体商场转为网路化、企业重新定位、自动化与高度信息工具的利用，企业变革已成常见模式。

人才应专业、管理、领导三者兼备

以上诸点，是亘古所未曾见的，将以往的经验做为传承的价值已经大大降低。

企业界期盼的新一代人才，所需能力必须是专业、管理、领导三者均能兼备。管理能力是指现状复杂状况的处置与应对，也就是目前状况中的乱中求序；而所谓领导能力则是指必须以高瞻远瞩的视界，带领一个企业迈向求新求变大格局。

一般而言，企业寻求世代交替人选，一则是就现有内部人才中遴选，并培植未来接班人选，如奇异公司的威尔许就属于这类典型，另一途径乃假以外求，向外界借将，如IBM的葛斯纳、克莱斯勒的艾科卡。若是自内部选材加以培育，其前提是公司内部希望经营方向与传统能够大体延续下去，而且其成功的前提是公司继承方案完善，内部人力资源管理健全、无论招募、人力资源与生涯发展、绩效管理以及人才管理均能步上轨道，而且内部人才储备制度已臻完备。

其中人才管理Talent Management 是指在内部培育新世代的菁英一系列的措施，除了储训与绩效管理之外，也要进行必要的职务调动（包括轮调、任务指派），以造就他们多方适应与多角度视野的能力。员工期盼经由此人才管理模式，能够寻求符合他们的职能以及职涯发展方向。而公司也能经由此方式发掘出最适合的接班人力。

有些公司更有缜密设计的继承方案Succession Plan及引用评鉴中心Assessment Center制度，来选拔世代交替的菁英人才。

继承方案乃根据被选拔者的潜力与实际能力以及绩效等因素评估，将重点放在关键员工培育能接受更重要职位的可行性。在实施过程中，首先要确定和了解员工的发展需要，也能让关键员工了解自己的职涯最适合的发展路径。

透过继承方案，给予被选拔者应有的发展机会，包括轮调、横向调动lateral transfer ，专案指派，团队领导角色，以及各种培训和发展的机会 。也能确保企业一旦重要职位出缺时，因为储备制度的完善，可以适时地找到递补人选。

评鉴中心更以各种有效工具评量，并能预测被评估者对未来预期职务的可胜任程度。这对被评鉴干部也可以了解其长处及应加强处，能够做为发展的参考。

以上自内部取材的著眼点，固然在传承上有脉络的延续，成本与时间较节省，也能提振士气等优点，但也有可能形成「近亲繁殖」（inbreeding）现象，使得企业在推动变革时，若有创新需求时会受到局限，更有可能受到阻碍。

内部举才 VS. 从外引进

作为世代交替内部举才的对象，若是与经营者有亲属关系，则建议先到其他外在单位历练，等时机成熟时，才返回原公司任职，先让他有基层实务体验，方能期许他在日后于本公司担任要职时，因为早有所体会，更能驰骋顺利。

至于从外引进人才，成为世代交替者，其优点是可以注入新活力，新气象，但是如何发展内部人际网路及适应现有企业文化，俾能形成可推动的导因，也是对现有成员与他必须共同承担的考验。日产公司聘请法籍高圣担任CEO，对日产业绩反败为胜与企业文化转型厥功至伟，相对的，也有先例是引进外来干才担任要职，却因为文化或其他因素无法顺利施展，逾淮则枳，最后黯然下台，造成企业与他本人双重的伤害。

总之，企业的世代交替，的确是关系企业未来成败与发展的关键因素，不能不缜密设计与有系统地进行。