石滋宜談經營_先有伯樂才能傳承

培育超越自己的人，让自己更上一层楼

2012年《天下杂志》“台湾30大集团接班”关键报告结果显示，台湾30大集团，超过六成接班状态不明，仅有两成企业明确点名“接班人”，显现出企业正面临共通的交棒危机。

事实上，领导者应该从甫上任的第一天开始，就要寻找接班人才，做好万全的准备与培育，这是领导者无可回避的任务。换句话说，身为领导者，不仅是自己能创造出轰轰烈烈的成就，更重要的是，还能培育出超越自己的人才来接班，让自己更上一层楼，往更高的层次发展。

有些领导者担心当培育好的人跳槽怎么办？答案很简单，诚如叶公问政。子曰：“近者说，远者来。”（子路篇-16）叶公问怎样治理国家。孔子说：“让国内的人生活在这里很喜悦，让国外的人都想来投奔。”所以经营者的首要任务是塑造培育与传承的环境，让人才在这里聚集蓬勃发展，技术经验可以传承，自然好的人才会不断的想来，也不用担忧人才流动的损失。

塑造学习、分享与不怕失败的创新环境是重要关键

不怕失败的环境，才能使每一个人勇于发表自己的看法或创见，而相互之间脑力激荡的结果，可以使原本一个单纯的观念，更趋于成熟。

企业里头有许多非凡的天才，如果让他们做喜欢的事，自然就会变成十个人的力量，但是，如果让他们做讨厌的事，那就只会变成半个人的力量，这其中的差距高达二十倍。

事实上，经营者必须清楚的体认，任何新观念、新产品的开发都自有风险，万一失败了，企业主的态度是能否塑造良好环境的主要原因。

就像日本本田公司，成功有成功的奖助，失败也有失败的奖助。因为倘若失败的同仁，立即受到责罚，谁愿意再尝试？所以不应以功过论英雄，失败的责任应由业主自行承担，否则同仁连尝试都不敢了，更遑论激发创造力、思考力和学习力。

身为一位企业经营者，该如何培育同仁成长？我认为，不应该去教同仁怎么做，而应该去塑造一个能让他们自由发挥的工作环境，如松下幸之助所说：“先培育人才，再让他们去做事。”虽然是句很平凡的话，但仔细深思却有其道理。

最近有人送我一本书，书名为《严家淦总统行谊访谈录》，我细细的阅读，越读越深感佩服，我想可以用“完人”来形容严家淦先生。其中关于人才部分，从几个人的言谈中，我们就能了解。俞国华先生说：“严院长的行事风格，非常能够充分授权。阁员有问题请教他，他会仔仔细细地为阁员解决问题。一旦阁员开始执行，就很少干预。在严院长手下任事的人，都十分感谢他‘充分授权、尊重部属’的风范，也因为如此，部属才有发挥的空间。他对后辈，多有鼓励，为国家培育不少人才。

王昭明先生则说：“台湾这样的成功，表现于社会的，多半是执行的人，留给社会很深的印象。这其中包括尹仲容、孙运璿、李国鼎，他们都是负责执行的人，社会对他们的印象很深刻；大家公认这些人对台湾社会的贡献很大。但是，大家看不到严先生在后面策划，他让这些人能够将策划的东西付诸实施，并且执行时能得到顺利的结果。”

世界银行前总裁布莱克，也曾经盛赞严先生不凡的成就：“提到经济学者所称的‘台湾的奇迹’，没有人比严家淦先生厥功更伟。”

所以严先生四公子严隽泰就说：“父亲并没有跟我们说什么，但是家人都知道，他基本的观念、一贯的风格都是要往长远想，一心要为台湾的经济发展及民主政策打好基础。”

换句话说，严先生就是真正的文化与环境的塑造者，帮助大家解决问题，使大家能够在舞台上尽情发挥最大潜能，也都能成为独当一面的领导者，所以在当时人才从来不曾感到欠缺，人人充满了活力与希望，而这些人的风范也让后人非常的感念。

或许我们无法像严先生拥有如此大的心胸与修为，但我们一定能够在自己位置与领域上扮演更好的角色，无论你是企业或组织的领导者，就请你从现在开始尝试去做：

DO1 在任何职务上培育你的接班者。人是企业竞争力最珍贵的资源，你必须像农业栽培，在各个职务上都需要有这样的想法与行动。也就是时时要有找接班者的打算，领导格局才会大，企业才有永续经营的机会！

DO2 有计划与步骤的培养。逐步授权让有潜力的接班者学习成长，譬如参与经营决策，或担任某些业务的执行负责人，从单一项目到全面赋予CEO重任，时间从一星期、一个月、半年，让他具备掌舵的能力。并且是同时培养多人，重视他们，让他们有发挥的空间，不会因为你离开就无法经营。

DO3 形成以人为本、愿意认同企业的文化。有些人以为领导者建立领导魅力就可以让他们跟随，但我必须说这是不够的，应该养成认同企业而非个人崇拜的价值观，如此即使领导者个人出走，也不会造成企业人心崩解。

因为领导者就是要学习让自己成为伯乐，尽全力去培养与鼓励同仁，使得看似平庸的人都能成为天才，让他们跟你共同去创造意想不到的事业与成果！