识学株式会社创办人安藤广大为让“识学”，普及于社会，创立了识学株式会社，以作为一种能使人和公司成长的管理方法，借由口碑传播而逐渐广为人知。所谓“识学”，其实是“认识数学”的简称。他认为，在工作场域，人如果想要对其他人、事、物有正确的认识，减少错误的认知，以提高工作效率，其关键就是要对“数学”类的公式，有正确的认知观及实践方法。

在组织中，“无可取代的人”会一直停留在目前的位置；而“以齿轮之姿发挥作用的人”，才能成为人上之人。乍看似乎应该相反，但不幸的是，这才是真理，不是成为“无可取代的人”，而是成为“不可取代的齿轮”。

「未机制化团队」的唯一特征

机制化有个大前提，就是要“遵守期限”。要先能做到最基本的遵守期限，机制才有办法发挥作用。以“报告、联系、商量”为基础，必须彻底遵守期限，否则就无法有任何进展。

举例来说，假设某项工作已经设定好截止期限，若部属事先已经知道这样的时间估算太乐观，很可能会赶不上期限，就必须及时回报并提出“目前的工作量实在很大，请允许我更改截止期限。”之类的请求。

无视规则”摧毁团队的瞬间

“如果太阳升到最高点时还没登顶，就要立刻原路折返。”据说，专业的登山者都能够果断地做出这样的判断。

由于会有像是“明明就快到了。”、“好不容易来了，真是可惜。”这样的个人情绪，所以要通过“机制”来做出明确的决定。然而，这样的判断，外行人是做不来的。

若是没有人负责下判断，情况会如何呢？常常会变成多数人决定，或是随当下氛围决定。例如，“嗯，应该到得了吧！”也就是，采取精神论而忽视规则。万一有人因此受害，大家很可能就会以“这是全员一起做的决定”为借口来逃避责任。

虽说大部分工作都与人的生死无关，但其基本原理仍与此相同。敷衍随便的决策方式，就算是一群“外行人”也做得出来。真正的专业会决定规则，画出界线，并彻底遵守机制。正因如此，才能站在“他人之上”成为人上人。

只要回归机制，就能不断“创新”

为了成为人上人，针对“来自实务现场的信息”进行判断，可说是非常重要。换句话说，要在自己的责任范围内、在被赋予的权限之中，画出界线并做决定。通过这样的机制，每个人才能清楚知道自己该做什么，并采取行动。由于有了界线，因此在界线内就是安全的。

跨部门处理某些工作时，也是同样道理。这是发生在某家制造商的业务身上的真实故事。一般来说，销售自家部门的商品可谓理所当然，但有时在某些顾客那里，其他部门的产品似乎比较有机会成交。这时，业务应该会有如下的两种矛盾与纠结的想法：

➀“毕竟对自己没有任何好处，所以就算了吧！”

➁“多少可以增加公司整体的销售额，或许还是处理一下比较好。”

据说，这个真实故事的主角，必定采取后者的想法，会为其他部门牵线，把顾客介绍过去。然而这是因为，一旦之后做成生意，最初牵线的人也会获得分数。该公司就是像这样，当有别的部门帮忙做球时，便将之转换为分数以纳入其绩效评价。

若公司具有这样的机制，员工们每天会怎么工作呢？员工们可能会试着熟悉自家公司的所有产品，而不只是局限于自己负责的。

由于有机制，人就会动起来，跨部门便会连结起来。若是只靠精神论主张“应该要清楚了解自家公司的所有产品”、“请大家要跨部门沟通”、“若是爱公司应该就做得到”诸如此类的说法，想必只会让部分较积极自主的人动起来而已。人都是因为有机制、有好处时，才会动起来。

依赖个人化的组织

也许有人会质疑，或许一开始根本就不该分成不同部门来营运。然而，分部门可让各自的角色变得明确，更专注于工作上。这样的“垂直分割”其实是基础。若是因此发生协作不良问题，就只好建立横向跨越的机制来解决。发起跨部门的新项目时也是如此，为项目任命新的负责人，建立新的金字塔形组织，结构都是一样的。

感觉起来，扁平状态的速度似乎比较快，但其实不然，那是错觉。扁平只对部分行动自如的人来说，更容易有所进展而已，这正是所谓“个人化”的状态。

真正重要的是，要让任何人都能够发挥作用，所以必须建立组织的机制，并使其运作。并非因为是“好人”，所以做事；也不是因为“积极进取”，所以做事。组织依赖“人原本的性格”来运作，并不是一个好的状态。

对于个人化，组织往往不知不觉地就忽视不管了。我想各位的公司里，应该也有那种会主动去做别人不做的工作的人。公司会十分依赖，并占他们的便宜，终究这样的人会觉得“只有我吃亏”，于是便离开该组织。

谁是该负责的人？谁该要做什么？一开始就要决定好，如此一来，就能“不断地创新”。公司的新事业及新项目，就该以这种方式产生出来。