全球最具影响力的商业思想家加里‧哈默尔，以及管理实验室共同创办人米凯尔‧萨尼尼在经过十多年来的研究和大量的案例探讨，归纳出一套释放员工潜能、帮助各产业大小组织进化的制度：那就是“人本体制”。 

大多数组织会停滞不前，不是因为拥有笨重的营运模式，或是失败的商业组织，而是习于僵化的管理模式。这个模式就是官僚体系，它把人看成可以替换的资源，让组织失去适应力、创意力与活力。 

“人本体制”的组织包括几项关键基石

• 动机：让同事团结起来打破官僚体系。

• 模式：利用组织的经验挑战官僚体系的现状。

• 心态：摆脱阻碍进步的工业时代思维。

• 动员：启动支持变革的联盟，破解过时的管理系统与流程。

• 转移：将业主精神、市场、任人唯才、共同体、开放、实验与悖论等核心精神嵌入组织的DNA。 

未来需要弹性、创新组织 减少官僚体系

在一个不断变化和充满前所未见挑战的世界中，我们需要一个充满弹性、创新精神和大胆改变的组织。要是以上的状况都能在你的职场中实现，会有多美好？遗憾的是，这不是大部分员工面对的实际情形。典型的中型或大型组织还是把员工当成小孩，实施乏味、一体适用的规矩，阻碍创业家精神；它们把人硬塞进狭隘的规则里，妨碍个人成长，认为人不过是一种资源。

结果，组织的适应力、创意与活力，经常比组织成员更少。罪魁祸首就是“官僚体系（bureaucracy）”，以及它固有的独裁主义权力架构、令人窒息的规章条例，以及有害的政治角力。官僚体系一直在发展，并没有萎缩。我们认为，这样的事实与令人忧心的全球生产力成长速度放缓息息相关，都是不利于生活水准与发展经济机会的现象。

官僚体系的组织沿袭旧例、定期调薪，浇熄热情。在官僚体系下，发动变革的权力掌握在少数高阶领导者手上。当这些位处高层的人落入抗拒、傲慢与留恋的窠臼时（而且他们多半会变成这样），组织就会犹豫畏缩。这就是为什么官僚体系的深切改革往往来得太迟，而且多半很突然。此外，官僚体系也害怕创新，厌恶风险，还吝于对那些意图质疑现状的人提供奖励。一旦员工丧失真实的影响力，就会切断对工作的情感连结，把自动自发、创意与勇于冒险等创意经济的成功要素留在家里。

幸好，官僚体系不是大规模组织人类活动的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壮成长的“后官僚体系（post-bureaucratic）”开拓者，他们能够证明组织有望获得官僚体系的好处，例如：控管力、顺从与协同合作，同时避开僵化、平庸与冷漠懈怠等不利结果。这些先锋与他们实施传统管理的同业相比，更懂得先发制人、更善于创新，也更能够获利丰厚。

尽管捍卫现状的人会告诉你，官僚体系不可避免会与组织的复杂程度相关，但是我们的证据显示并非如此。率先采纳新制度的企业证实了，我们有可能打造规模大又快速、守纪律又有高自主权、有效率又有创业精神、大胆却又谨慎的组织。 

领导的八因子模型

懂得重视形象的雇主经常谈到建立“员工品牌”或增强“员工的价值主张”的重要性，但是他们所打造的企业，却很少提供员工最渴望获得的事物：“自治权与前景。”

上百份探讨自治权与分享获利对企业绩效影响的研究发现，两者的影响为正相关。荷兰研究人员德克‧冯‧迪伦登克（Dirk von Dierendonck）与英格‧纳哲（Inge Nuijten）所进行的一项研究特别发人深省。他们建立一个仆人式领导的八因子模型，其中的关键行为包括： 

• 授权：增加部属的决策自主权。

• 担责：让员工为他们的决策结果负责。

• 无私：对有需要的人给予优先权。

• 谦卑：坦承个人的局限与错误。

• 诚实：与他人坦诚相待。

• 勇气：为了支持他人而挑战制度上的常规。

• 宽恕：展现同理心、愿意原谅他人。

• 管理责任：为机构整体的成功与诚信负责。 

拥抱人本体制 发挥业主精神典范

如果各位怀疑创造彻底的“业主精神”文化是否可行，可参考以下案例。 

case#1 海尔公司 

海尔公司有上千名内部创业者。在4,000个办公室里工作的每一个人，都有很实在的前景。尽管他们底薪不多，还往往只比最低薪资高一点，但是当团队达成领先指标时，收入就能翻五倍、甚至十倍。第一线团队也能用他们认为适合的方式自由经营事业，他们不只获得授权，更能设定目标、开发产品、界定职务、雇佣同事，并且分配奖金。结果打造出一间满是创业活力、并且不断超越国内外竞争对手的企业。 

case#2 瑞典商业银行

总部在斯德哥尔摩的瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）有1万2,000名员工，经营超过840个分行，营业据点分布在25 个国家，并且将瑞典、丹麦、芬兰、挪威、英国与荷兰视为国内市场。如果以股东权益报酬率（ROE）来衡量，瑞典商业银行在过去47年中，有43年表现都优于欧洲同业。

与对手不同的是，瑞典商业银行将每一个分行视为独立经营的事业。每一个分行在营运上都是独立的，并且自负盈亏。尽管必须分摊部分公司的营运成本，但是几乎没有来自上头的命令。安德斯‧鲍文（Anders Bouvin）是前任执行官，他解释：“如果你相信顾客满意度是取得更好成果的主因，就得排除任何会迫使员工做出不符合顾客利益的指导机制。”

在鲍文看来，瑞典商业银行实施“彻底的人文体制”模式，因为这样可以产生更好的决策：“对人这么全然信赖，比起传统的指挥与控制模式，可以带来更高的动机与更好的决策品质；根据传统的做法，会由远离顾客所在地的总部办公室做决定。”

他们的第一线员工能够分享到成功所带来的报酬。不管在哪一年，只要股东权益报酬率胜过同业平均值，公司就会拨出三分之一的差额，投入一只代表员工投资的基金，基金的主要标的是瑞典商业银行的股票。无论职位高低，基金收益由全体员工均分。在2018年，投资金额达到9,000万美元，相当于每一位员工投资7,500美元，这对第一线员工来说是笔不小的数字。当员工满60岁时可以一次提领，要是待得够久，还可望提领超过百万美元。

这个状况跟其他新创企业一样，自治权与前景的组合可以让员工流动力降得很低，就像业主通常都会在公司里待非常久。纽克钢铁、海尔公司、瑞典商业银行与万喜集团，这些公司所打造出来的组织是，以业主为核心的联盟。过去十年，每个公司最终都呈现出开枝散叶的业主精神，有很多组织已经因为拥抱人本体制而在市场上维持领先，像是西南航空、桥水基金，甚至非营利组织戒酒无名会。现在，是时候加入人本体制的行列了，每个组织、每位工作者都将因此获得以往没有的机会，再次燃起热情，并且不断蓬勃发展。

名人档案×加里‧哈默尔 策略大师

伦敦商学院策略暨创业访问教授。《华尔街日报》评为全球最具影响力的商业思想家，以顾问身份辅导数十家全球最受重视的企业，提升他们创新与策略更新的能力。与米凯尔‧萨尼尼共同创办管理实验室（Management Lab），通过建立技术与方法，进行突破性管理创新。