Thinkers50全球名列第一的管理大师、哈佛教授艾德蒙森，将累积25年来研究错误与失败的成果分享给读者，学会分辨失败类型与应对方式，面对意料之外的事情，采取适当的方法，并承担足够的风险，对利害关系保持清楚的认知，除了避免可预防的失败，也从失败中学到经验教训，驾驭不确定的未来。

对于那些通常有SOP，却常因疏忽大意而犯的失误，我们称之为“基本型失败”，尽管人们很容易认为基本型失败是日常琐事，因此不太可能在时间或金钱投资上带来回报，但事实上，减少错误的潜在好处很大。

欧尼尔（Paul O'Neill）在1987年10月出任铝制造商美铝公司（Alcoa）执行官时就明白了这一点。欧尼尔的职业生涯起步于退伍军人事务部（Department of Veterans Affairs）以及政府管理和预算局（Office of Management and Budget），他似乎不太可能成为这家跨国公司的领导者，而当他第一次站在华尔街附近一家饭店举行的记者会上更让人们加深了这种印象。

以零工伤为目标

杜希格（Charles Duhigg）在他鼓舞人心的著作《为什么我们这样生活，那样工作？》（The Power of Habit）中记述，欧尼尔在向投资者和分析师发表讲话时一开场就说道：“我希望和各位谈谈劳工安全。”也许大家本以为会听到有关库存、市场前景、资本投资或地域扩张计划的资讯，现场陷入一片愕然的沉默，欧尼尔继续说道：“每一年，不少美铝员工因为伤势过重，不得不请一天假。”杜希格幽默地记载，一位投资者跑去打电话，告诉他的顾客：“美铝董事会找了一个发疯的嬉皮士掌舵，他会搞垮这家公司。”这位投资者建议他的顾客立即卖掉手中持股，“以免其他与会券商捷足先登，打电话叫顾客赶紧抛售美铝股票。”

值得注意的是，美铝在1987年并没有出现“安全问题”，他们的安全纪录比大多数公司都要好，“尤其考量到我们员工的工作条件，”正如欧尼尔当天在饭店宴会厅解释的那样，“包括得接触一千五百度的高温金属、可能惨遭断臂的机器。”考虑到这个生动的画面，欧尼尔设定了一个雄心勃勃的目标：“我打算让美铝成为最安全的公司之一，我打算以零工伤为目标。”

欧尼尔知道，只有公司（各级）员工都全力以赴，培养他所谓“可爬上巅峰的习惯”，才能实现劳工安全，这种习惯将会正面影响生产品质、正常运作时间、盈利能力，当然也包括股价。注重细节是这种卓越习惯的核心，每位员工都愿意抵制不安全的做法，并指出其他人看似微小的错误。（是的，这确实意味着欧尼尔如果想实现目标，就必须创造一个心理上安全的工作场所。）

要怎么做呢？首先，欧尼尔邀请员工畅所欲言，提出所有关于安全或维护方面的建议。他还给每位员工发送了一封备忘录，上面写着他的个人电话号码，告诉员工如果他们的经理不遵守安全规定，就给他打电话。当有人这样做时，他会感谢对方，并采取行动。为了帮助管理者建立心理安全的环境，他鼓励所有人每天问自己，团队中的每名成员是否都能同意以下三个问题：

Q1. 无论我的性别、职称、薪资等级或学历的高低，在每天的每一次与人接触中，我是否都受到每个人的重视和尊重？

Q2. 我是否拥有所需的资源：教育、培训、工具、财务支持、鼓励等，以便为这个组织做出贡献，为我的生活带来意义？

Q3. 我所做的事情是否得到认可和感谢？

学习与错误做朋友

最后，通过表现出他更关心员工安全而非利润，欧尼尔消除了员工直言不讳的主要障碍。当安全事故发生时，无论大小，他都会立即优先处理。他直接与发生此类事件的工厂员工交谈，了解他们对所发生事件的看法。当他上任六个月后，一名工人在工作中丧生，他承担起责任，他告诉主管们，“是我领导无方，是我害死了他。”欧尼尔认为，受到尊重和支持的员工更有可能遵守安全规定，抵制不安全的工作要求，并勇于直言错误和违反安全规定的行为。

如果你想知道那位惊慌失措的投资者顾客得到的服务有多好，答案是非常糟糕。当欧尼尔于2000年底退休时，美铝的安全纪录有了显著改善，年度净利润增长到1987年业绩的五倍，公司市值增加270亿美元。杜希格计算出，如果你在1987年10月欧尼尔上任的那天投资100万美元买入美铝的股票，光股息就有100万美元入袋，并且你在欧尼尔退休的那天可以用500万美元的价格卖出这档股票。

这个极大的成就首先需要与人为错误做朋友，然后建立系统，以便人们能够在工作中发生伤害之前，及时发现错误并加以纠正。

出自：《正确犯错》／ 天下杂志出版社