随着科技的日新月异，再加上各种内外在环境因子的推波助澜，使得消费者对于能够提供随时随地、跨越虚实的「无界零售」产生强烈的需求。为此，如何提供消费者流畅、便捷的消费体验，成为各企业关注的焦点，并纷纷朝向此目标迈进。
全通路零售（omni-channel retailing）系以消费者为核心，对消费者进行多管道、全场域的全方位接触，并透过全渠道融合，确保消费者可以自在地悠游于线上与线下世界，轻松享受无缝购物的优异UX使用者体验。
无缝接轨跨平台体验
这个概念是由美国国家零售业联盟于2011年所提出的，所强调的是无边界零售（boundaryless retailing），亦即藉由跨通路资讯串接，会员资料整合与管理，打通各个零售管道之间的疆界与藩篱，让不同的通路之间可以无缝接轨，并尽力让消费者可以随时随地享受到无痛点／零断点的跨通路平台购物体验。
全通路零售的关键在于跨越各自为政的数位孤岛与虚实世界的界线，其中包括会员管理系统（包括会员在线上／线下行为数据／购物纪录、顾客服务、会员集点等）、产品品项与库存资料的管理与即时同步更新、消费者行为数据、线上／线下通路及行销／广告等都必须同步进行虚实整合，透过将线上与线下的界线消融于无形，打造出以消费者为核心的通路生态圈。
为了有效落实无界零售的全通路运作，愈来愈多企业致力于推动OMO（线上／线下融合），透过资讯搭桥，持续深化虚实整合的程度。在其中，OMO可以是online-merge-offline（如：主打「打造365天平价时尚」的life8），也可以是offline-merge-online（如：全联福利中心、全家便利商店等），重点在于推倒存在于数位孤岛之间的「柏林围墙」，并打通线上／线下资讯的任督二脉。
「无界零售」的推动与落实牵涉甚广，需要有效整合的面向与事务繁多，例如：光是将各个品项（SKU 库存单元）的线上／线下库存资料加以整合与同步，就是一大挑战。再者，如何让所有通路平台的库存数量资料能够同步、透明、即时更新，则又另一项更重大的挑战。
再以顾客或会员资料为例，光是跨载具、跨虚实的会员辨识与整合就是相当累人的浩大工程，然后，如何有效进行跨通路汇整与更新，则又是另一个重大挑战。
再来，一旦顾客或会员在PC官网上把商品加入购物车，品牌的行动APP上是否也能够同步显示加到购物车的商品，甚至在实体门店的POS收银机上是否也能够同步看到。如果顾客在放到购物车之后并未结帐，当顾客莅临实体门市时，服务人员是否能够即时察觉到此事，并据此提供进一步的建议与试用、试穿，以促使消费者付钱买单。等到消费者结帐离开实体门市后，是否可以再进一步透过APP提供优惠券、推播新品或消费者可能需要搭配的其他商品。透过诸如此类的同步资讯，有效整合与无缝接轨，才有可能落实无痛点／零断点的无界零售。
美国丝芙兰（Sephora）案例
让我们来看看全球知名美妆连锁店美国丝芙兰（Sephora）这个案例，该公司于1997年被LVMH集团收购时，全球分店已超过2,500家，之后，该公司陆续于1999年推出网购服务，2010年推出行动APP，以升级消费者随时随地想要购买美妆品的体验。此外，该公司还拥有全世界最大的美妆论坛之一-Beauty Insider Community。
2015年，Sephora推出新一代的概念店，让消费者可以学习美妆新知，还能获得一些美妆新玩法的启发，尽情发挥各种美妆展示的可能，走进概念店里，消费者能透过各种AR虚拟试用技术，选择最适合自己的产品，透过科技的协助，初次接触某些产品的顾客能够在店内模拟彩妆的上色效果，此外，Sephora亦开办会员线上论坛，让会员能彼此交换产品体验心得，以增加会员的互动与黏度，Sephora亦能从中蒐集产品改善意见。
透过上述种种OMO的努力，Sephora致力于将线上与线下的界线消融于无形，并打造出以消费者为核心的通路生态圈，以持续优化消费者UX。此外，为了进一步拉拢忠实顾客，Sephora于2003年推出了「购物赚积分」的顾客忠诚方案，以鼓励顾客加入会员，只要成为会员，不管是线上或线下购物，一美元就能赚得一点，且点数永久有效。
为了进一步有效地落实无界零售，Sephora更于2017年底将传统实体营销部门与数位营销部门合并，并创造一个全新的全通路零售部门，以因应以顾客为中心、整合线上／线下的需要，并将业务绩效衡量指标做了调整，其中的主要重点包括：
❶统整线下和线上的数据：顾客在线上和店内的购买资料，与美容师的互动内容等，修补与整合顾客档案，以即时掌握顾客完整的数据。
❷根据消费者行为旅程，重新定义销售指标：精确了解多少顾客事先透过线上浏览行为再到店内采购等。
❸结合线上与实体店面忠诚顾客的数据优势：以顾客线上与店内浏览资料为基础，推出个人化的商品推荐，进行精准行销。
如何落实无界零售？
以Sephora为借镜，我们可以归结出，企业如果想要落实无界零售，并引领OMO零售新变革，显然需要从企业文化、组织结构、科技应用、策略、制度等多个面向多管齐下，以下是笔者所整理的几个重点：
1. 透过企业文化的薰陶，凝聚以消费者为核心的共识：
无界零售的变革牵涉甚广，需要全体总动员，上下一条心，因此，在真正执行前，必须先致力于透过企业文化的薰陶，将「以消费者为核心」内建为全员的文化DNA，如此一来，才有可能在文化共识的引领下携手干大事。
2. 透过组织结构调整，打破谷仓效应：
除了凝聚共识外，企业还要致力于打破部门藩篱，甚至进行组织结构的调整与改造，以便让原本各自为政的虚实通路，能够摒弃本位主义，集结成为一个紧密合作的单一作战团队，且团队之间要能够分进合击、交叉掩护、有效整合，并找出最佳的客制化行销方式对顾客进行全方位的接触，其共同的目标就是提供顾客最好的消费体验，并促使消费者在全通路里的消费极大化，以提高企业的市场占有率与顾客荷包占有率。
为了能够将线上与线下的界线消融于无形，企业也可以参考Sephora模式，将传统实体营销部门与数位营销部门合并，并创造一个全新的全通路零售部门，以因应以顾客为中心、整合线上／线下的需要，并将业务绩效衡量指标进行必要的调整。
3. 透过数位转型进行数位赋能：
全通路零售涉及打破数位孤岛与虚实世界的界线，其中包括会员管理系统（包括会员在线上／线下行为数据／购物纪录、顾客服务、会员集点等）、产品品项与库存资料的管理与即时同步更新、消费者行为数据、线上／线下通路及行销／广告等都必须同步进行虚实整合，因此，企业必须透过数位转型，乃至于AI转型，深化每个组织成员的数位DNA，进而强化所有成员的资讯蒐集／掌握／解读能力与数位应用能力，以期能够透过资讯搭桥，持续深化虚实整合的程度，并推倒存在于数位孤岛之间的「柏林围墙」，以打通线上／线下资讯的任督二脉。
4. 透过改变激励／考核制度激发组织成员的驱策力：
就人性面而言，如果缺乏直接／间接的激励诱因或有形／无形的利益，实在不容易有效激发出组织成员的热情与支持，因此，企业应该与时俱进地改变激励／考核制度（如：奖金制度、分润制度、KPI的设定、绩效考核制度等），以引领组织成员朝着企业所重视的方向齐心协力。
管理学者有云，企业奖励什麽，通常就会得到什麽；企业考核什麽，员工就会重视什麽；KPI怎麽订定，就会影响到员工的努力方向与追求的绩效表现，透过激励／考核制度的调整与改变，企业就能够清楚地向所有员工宣示转型至无界零售是玩真的，也才能引导组织成员往共同的方向一起努力。
