受疫情影响各地处于半停摆状态，为市场带来不小的变数。依据高盛发布的全球经济展望报告，预计2023年全球经济将以1.8%的速度增长，并指出欧洲许多国家或将陷入温和衰退，通胀压力持续。

“策略规划”对各企业越来越重要，制定战略上要比别人看得更长远。以腾讯为例，过去一年，腾讯的核心是降本增效、聚焦主业，把不适应当下和未来发展的周边业务缩减。未来继续加强和坚持降本增效，腾讯创始人马化腾表示“这是要形成一个习惯”。

而华为创始人任正非则表示，未来“活下来”是最主要的纲领，活下来就有未来。未来几年不能产生价值和利润的业务将缩减或关闭。连“长期战略机会点”的智能汽车零件业务，也要减少科研预算，加强商业闭环，提供“一站式”服务。

Q：新年度的来临，该如何做好2023年的战略规划？ 

战略规划要根据自己设定的长期目标，分解成中、短期及当年度的工作重点。确保人人能把自己的事情做好。战略规划需考虑外在环境，同时也要衡量企业内部资源与能力，通过统筹资源，落实到日常运作。把对的人放在对的位置，朝既定目标前进。

南开大学商学院黄柏喻博士，擅长战略管理领域，具有20年半导体经验。多年来专注战略制定与分析、营运管理与优化、人才培育与发展。黄博士强调，好的战略规划能为企业运作及发展提供指引，为战略评估提供依据，为方案提供决策方法。

战略规划具体怎么做呢？以下七步骤，帮助读者们做出自己的战略规划。

STEP 1. 首先是确定战略目标

企业的长期战略目标是遵循企业愿景而制定的，如：上市计划、提高市场占有率、整合产业链等，通常规划未来5~10年的发展方向。在这个方向的指引下，再细分成每3~5年的中期经营目标，通常会是营收、利润等财务指标的逐步增长。新的年度的战略目标则是回顾过去一年表现，考虑市场变化，制定出更细化，可执行的计划，并根据计划检视资源、能力与组织配置。凝聚团队共识是这个阶段的核心工作。

STEP 2. 回顾去年成果

朝长期目标的道路上，我们将战略目标细化，形成中期及短期目标，去年的成果在我们划定的路径上，有多少已经实现，有多少是遇到问题与目标有一定程度的距离，这将是外在及内在环境变化，自身资源与能力的建立与使用的结果。回顾过去的一年，可以帮助我们了解这些变化与差距，基于分析的结果，可以进一步协助我们修正或是形成下一年度的计划。

STEP 3. 识别外在及环境变化

市场环境随着整体经济及国家政策快速变化，企业不单单受外在环境影响，同时也与内部战略及自身资源与能力的匹配相关。如何识别外在环境与企业战略的匹配，企业战略与资源与能力配置，是建立下一年度战略计划的关键步骤。

黄柏喻博士建议大家使用PESTEL模型（政治Political、经济Economic、社会Social和技术Technological，环境Environmental和法律Legal）分析外在宏观环境变化，再搭配上SWOT及波特五力模型对竞争环境进行分析，找到自身企业的增长机会点。

STEP 4. 回顾与设定营销策略

衡量企业增长与否，其营收及利润的增长不可不看。想要增加营收，需要探讨营销如何做?利润增长则需考虑成本如何控制?因此，战略规划需要论述产品怎么销，也就是探讨营销策略的制定。营销策略包含三个方面——“品牌、产品、渠道”。

❶首先需要确认品牌定位，回顾品牌定位的成效，是否对产品的设计及销售起到引导作用？是否需要进行加强，或是调整？

❷产品定位及优先顺序需要再一次审慎评估与确认，市场需求是什么？什么是“明星产品”、“未来之星”，什么已逐渐淡出市场？

❸渠道选择是否和品牌定位，产品定位匹配？过去成效如何？是否需要进行加码或更换？

波士顿矩阵（BCG Matrix）通过“市场增长率”及“相对市占率”两大因素的相互作用，将产品区分为“金牛、明星、问题和瘦狗”。并以波士顿矩阵的分析，将产品做分类并区分下一年的资源及策略配置。

STEP 5. 组织及人力资源支援

战略决定组织，组织支援战略。再好的战略没有组织的支援是不可能达成。想为达成2023年度战略目标，组织设计与人员配置尤为重要。需思考现阶段人员的配置是否合理？如何配置对应的培训与激励，经常是企业忽略的重点。

很多人以为目标设定好就会达成了，经验告诉我们，适当的培训非常重要。培训就好比提供员工作战的武器，团队的能力如无法与时俱进，再好的战略也是枉然。另外，激励机制的设定，让员工得到适时的奖励，给予正向支援与肯定都将有助于目标的达成。

STEP 6. 财务预算设定

利润的增长是不可或缺的，考虑利润就需要从财务预算及成本控制着手。一般而言，公司总部制定了业绩的总目标，包括毛/净利润、投资回报、营运效率。各业务部门再将总部目标细化，制定各部门的目标与预算。

其中销售预算是所有的起点，而基于标准成本法的是计算利润率的基本工具。合理适当的预算，不但是战略计划成功的基础，更是细化追踪执行结果的重要指标。

STEP 7. 战略执行与评价

战略制定指出方向，而目标达成，战略实施与评价才是成功关键。战略实施是将战略转化为组织行动的具体安排，确保实现战略计划的预定目标。KPI（关键绩效指标）让目标变得可观测与评价，还可作为战略实施过程中，对外在环境与内在资源匹配的调整依据。

PDCA（Plan-Do-Check-Action）帮助我们周期性进行战略评价与修正，确保目标的达成。有些企业认为OKR更具有意义，我个人觉得OKR很好，但前提是企业的人才密度足够。如果组织不够成熟，离目标还有段距离，建议还是先专注KPI跟团队胜任能力的提升比较实际。

战略规划一般需要花费2-3天时间，在有经验的顾问带领下，以工作坊的形式进行。一个好的战略计划能落地需要凝聚团队为目标达成而努力。必须将组织凝聚，人才养成与激励列入考虑。在围绕公司战略目标的同时不要忘记企业核心价值观。切记没有共识、没有核心价值观的团队就好比多头马车，难以驾驭。团队不稳定、不成长、目标无法达成，只会让老板更加头痛。

《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”的加州大学洛杉矶分校管理学院理查德．鲁梅尔特教授，麦肯锡称他为“战略中的战略家”。他在《好战略，坏战略》书中提到，“好战略不仅督促我们实现目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供对应挑战的途径”。战略规划的制定过程，不只是关注战略本身，还需要成本预算、人员发展与激励等方面的配合，你是否准备好为自己的企业进行战略规划了呢？