2010年，咨询公司威普罗一共雇佣六百零五位新员工。研究人员决定在新员工入职日那天做个小实验。员工被随机分成三组：一个是依照以往办理入职手续的对照组，另外两个则是额外加上一小时培训与互动的实验组。三组办理入职手续的过程如下：

个人认同组：

人资会花一小时在员工个人培训，培训项目包括个人工作与团体讨论，探讨的问题包括：员工如何解决问题、如何描述自己、什么能让他们感到幸福，以及什么能让他们在工作中拿出最佳表现。结束时，会发给新进员工识别证，以及上头印有他们名字的运动衫。

组织认同组：

人资会花一小时的时间，聚焦在员工自豪于加入公司，以及愿意接受公司的规范与价值观。包括讨论威普罗的价值观、这家公司为什么卓越，以及有一位绩效优异者来讨论相同问题。这些员工思考分享的内容并进行讨论。结束时，他们拿到上面有公司名称的识别证和运动衫。

对照组：

这组实施“威普罗”〈Wipro〉的传统入职流程，没有多一小时的介入。七个月后，人资团队对照三组员工的离职率后，感到相当震撼。他们发现对照组的离职率比个人认同组高出47.2％，比组织认同组高出16.2％。此外，他们还发现组织认同组的离职率，比个人认同组高出26.7％。

这样的差异不是企业花更多的钱，添购更多乒乓球桌，或是任何疯狂的额外优待所造成的。当然，花一个小时谈公司价值观，或许对员工留任率尽到一点绵薄之力，但是真正造成重大影响的是“个人认同组”那一小时的对谈，只需要一次，谈论内容为：员工本人重视的事，以及认为自己能如何为团队的成功带来贡献。

无论你正在建立公司文化，或是打造一个创意人士的社群，务必要留意一件事：人们都想要感觉到自己被看重，知道自己能在一个职位上贡献独特技能和自我想法。只需要多花一个小时的对话，探索员工能对团队带来哪些价值，就是在向员工发出讯号：公司重视他们，并期待打造一个共同成长与贡献心力的地方。

如果光是一场经过设计的入职体验，就能对留住人才造成如此深远的影响，那么公司的传统、对话与聚会的习惯，肯定会对你所创造的文化带来更巨大的影响。有些企业在极度坦诚的文化里蓬勃发展，在这种文化里，只要促进对话，人们就有义务分享想法，就算有人收到的回馈意见是羞辱也一样，而其他组织则发展出友善竞赛的文化。组织里的人孰优孰劣不是最重要的，重要的是你尝试建立的文化是否跟这家公司的价值观相符。

在百威英博集团〈Anheuser-Busch InBev〉，所有部门的员工无论年资长短，都会受邀去观看最新的营销与广告影片，并给予回馈意见。这样的做法具有包容性，并能促进不同部门的员工彼此接触与交流。

建立公司内部聚会的方式，就如同我们为顾客、投资人或朋友创造体验，两者具有异曲同工之妙，目的都在于给予我们机会，去赋予和发展我们想要的企业文化。毕竟，如果公司漫无目的地从事目前正在创造的新事物，员工将无从得知公司究竟想要达成什么样的成就。根据员工参与度调查平台“成功者”〈Achievers〉在英美两国进行的民调显示，只有39％的员工知道公司的使命宣言与公司愿景。更糟的是，61％的员工表示不知道组织具有哪些文化与价值观。

重新思考企业文化

在微软，每个员工的识别证上都印有企业使命：“我们的使命是赋能地球上的每一个人和每一个组织，都能实现更多、成就非凡。”在那里，当你问起任何人，不管是企业高层，或是这周才刚报到的菜鸟，每个人都清楚知道公司努力追求的目标，因为公司文化就是围绕着这项使命建立起来的。

这里的关键是，为所有的“象与骑象人”创造一段历程，让员工能围绕着这些核心价值观、文化与使命，对公司有向心力，对彼此有凝聚力。即使最终每个人都会有离开的一天，无论是退休、转行，还是自行创业。但我们能否营造出一种认同感，并让这份感受强烈到就算日后离开了，还是认同这家公司的文化，甚至可能再回来上班。

全球顾问公司科尔尼〈Kearney〉称呼离职者为“校友”，这意味着离职者带着在科尔尼工作的技能，迈向职业生涯下一阶段，同时暗示着科尔尼永远欢迎校友们回来。这样宽大的包容气度，使得这群校友们任职于新公司时，也愿意雇佣出自科尔尼的人。无论你的企业文化是什么，无论你想赋予的价值观是什么，我们都该自问：当员工决定离职，你希望员工如何看待这段工作经历？从思考这个问题开始，可以作为你重新思考并建构企业文化的理想起点。

本文出自：《影响力法则》／天下文化出版社