名人讲堂×柯尼卡美能达株式会社董事会议长 松﨑正年

1950年于东京都出生。1976年东京工业大学研究所毕业后，进入小西六影像工业公司（后改名为柯尼卡）。主要从事有关产品开发及商品企画等工作。2003年柯尼卡与美能达合并后，历任柯尼卡美能达株式会社旗下所属信息装置事业分社董事兼常务执行社长，负责技术策略。2009年接任代表执行役社长。2014年担任董事会议长至今。

当时担任社长的松﨑正年说，身为社长的重要工作之一，就是与投资人对话。以下是他的分享：第一次与我见面的投资人，多半都会问一个相同的问题——“同业当中，有三家企业的排名在柯尼卡美能达前面，这样的状况下，你们要如何存活下去？”、“有什么理由要优先选择柯尼卡美能达为投资标的呢？”

采用分类领先战略

投资人会有这样的疑问可说是理所当然，而我是怎么回答这些问题的呢？首先，我会说明：“我们将采用分类领先战略，目标是成为某特定领域的领导者，在该领域持续成长，追求利润。”接著说明：“在其他领域，我们也会推动与其他企业不同的成长战略，谋求利润的成长。”在这样回答之后，我会继续具体说明“何谓分类领先战略，我们的成果为何？”以及“何谓与其他企业不同的成长战略？”

为了让同仁深切的理解何谓分类领先战略，我时常会引用本公司田径部的案例。

在赞助田径运动的企业当中，本公司只专注于长跑这一项。为什么只赞助田径，又为什么只赞助长跑呢？这与采取分类领先战略的原因相同，就是因为「不得不这么做」，因为「这么做才有机会」。

从本公司的企业实力来看，若将范围扩大的话，对个别项目的赞助与支援就会落得不上不下；相反地，如果只锁定在一个项目，不但比较容易延揽到前途有望的选手，也更有能力进行强化训练。事实上，本公司花了十年以上，专注经营长跑项目后，不仅培养出多位奥运选手，新年长程接力赛也在二○○一年首次获胜后，包括蝉联在内，已经获得八次的冠军。

我引用田径部做为分类领先战略最切身的案例，来告诉同仁，即使只专注在特定领域，只要遥遥领先就能获得认可，而且若以领先群雄做为目标，意识、行动自然就会改变。

如何定位领域、产品来「追求领先」？

首先，是以印刷宣传简介或小册子等为主要用途的生产型印刷用彩色机。本公司透过实地调查后，确认了CRD（central reprographic department，企业内印刷中心）、影印店、印刷业者都有彩色印刷的需求，而且就产品面来说，在商用彩色复合机与以每月大量输出为前提、美国全录所销售的高端数位印刷机之间，仍存有最佳击球点（sweet spot）。于是我们决定锁定这个市场开发产品，并在企业合并后进军市场。

一开始是从以每月输出量较少的顾客为目标对象的轻量型生产型机种开始，逐步拓宽产品线，听取顾客的意见，不断进行产品改良，进而强化以每月输出量较多的顾客为目标对象的中型生产型机种。同时也加强销售、服务的建设，目前在全球销售数量上，已经跻身龙头争夺战之列。

此外，也持续开发性能更加进化的产品，以符合印刷品质要求更高的商业印刷领域需求，借此扩大用途，不断拓展事业范围。在彩色生产型数位印刷系统的领域，我们推出产品、搜集顾客的反应后，迅速地进行产品改良或开发新的产品。生产型数位印刷系统与商用复合机相比，是更为精密的设备，开发时必须投入更多的人力资源或经费。由于是高额的投资，所以也有意见认为要等投资回收之后，再进行下一轮的产品开发，但本公司的做法是，只要决定「这里是胜负关键」，就会对下一个产品进行先行投资，同时也加快强化相关体制。这样的做法有助巩固市场定位。

本公司将彩色生产型数位印刷系统领域，认定为“具有相当胜算的领域”，原因之一就是前述的聚合性碳粉。这种碳粉不仅在粒径或粒形上自由度很高，连在设计想要的机能上自由度都很高。比起运用在黑白印刷，将聚合性碳粉运用在彩色印刷，尤其是精密的彩色生产型数位印刷系统，更能重现质感十足的清晰画质、扩大色域、通过低温定影技术（用较低的温度将碳粉定影在纸张上的技术）而达到低耗电的高速印刷等，为产品带来许多优势。

以小搏大的战略，明快决策、灵活行动

松﨑议长认知到与同业三大公司相比，本公司规模仍屈居劣势，因此提出了“如何以小搏大”的战略。

在认知到规模处于劣势时的选项之一，就是“扩大规模以弭平规模的差距”，但绝大多数的状况下，这是难以办到的。第二个选项则是“全面迎击规模较大的公司”，选择这么做的话，无论在何种竞争中，顶多只能达成低于前三大公司的成绩。在同样的事业单位推出同样产品的结果是，无论哪一项产品的成绩都不上不下；换言之，顶多也只能成为迷你○○而已。因此我会告知投资人︰“本公司并不打算在规模上，与同领域前三名的企业一决胜负，也不打算朝迷你○○方向发展。”

柯尼卡美能达选择的战略是“锁定成长有望或是握有胜算的领域，将资源集中在该领域，透过迅速的行动，目标成为该领域领导者”。分类领先战略，是小公司才能采取的战略，大公司很难做到。因为对大公司而言，要锁定领域，就意味著要牺牲规模。

在成长有望的领域，若能站上第一名的位置，企业就能成长。分类领先战略不仅是竞争战略，同时也是成长战略。至于有无胜算，端看是否能够发挥本公司的优势。但仅仅锁定领域并不够，除此之外，重点在于将经营资源与能量集中在该领域（优先投入），并且迅速行动。

也就是说，必须要能明快决策、灵活行动。就如同退出软片、相机事业这个最具代表性的事例一样，明快的决策是本公司经营团队最擅长的部分。也正因为公司小，所以总是意识到要灵活地（迅速地）采取行动。这也可以解读成是“因为规模上处于劣势，集中焦点也是理所当然”。就算锁定焦点，要能发挥机能仍需要某些条件。

松﨑议长透过分类领先战略在特定领域取得领先地位的经验，带给同仁自信以及“想要再度站上领先地位”的挑战意愿，建立起良性循环。所以同时也是实现“能够持续成长的公司”的推进力。