每个人都是自己生命的主人，也都能够替自己做出最好的决定，如果有人只看到别人的所做所为不符合自己期待就忿忿不平、自怨自艾，没有动力改善当前的困难，他很有可能并未意识到每个人都应该、也都可以为自己负责，面对自己的课题。
萨提尔沟通引导师李崇义认为，每个人都有自己的课题，我们应该要照顾好自己的课题，不要干预他人的课题，才能够更好的处理人际关系。
所谓“解决自身的课题”并不是意味着放弃沟通，而是先厘清我们遇到什么议题，将重心摆在如何做好“自己的功课”，主要核心意涵包括以下：
如何做好“自己的功课”？
❶忠于自我：看见在每个刺激当下，内在产生什么感受、兴起什么念头，并且承认、接纳这样的自己。
❷尊重他人：允许他人也拥有对自己生命的主导权，不去干涉、强迫或控制他人的想法与做法，以好奇的姿态靠近对方。
❸自我负责：分辨彼此的课题之后，接纳他人的状态，对自己的课题能够负起责任，做出想要的改变。
改变对话型态，重启谈话路径
针对辨析各自的课题，我用后文“玻璃心主管”案例来解释。往常我做企业培训时，很多学员需要比较长的时间才能够对于感受有所体会与进入，但这一次有些不同，该公司已经推广正念一段时间，许多人很快就能连结自己的感受，与自己贴近。
中午休息时间，小吴很客气的询问是否能与我聊聊，我们的谈话内容可以说是员工与主管沟通的经典案例，我在培训课程常常会请学员模拟演练，有时也会利用戏剧方式演出更贴近真实情境的状况，我再拆解情境对话、给予方向。
以下为案例文字演示：
年初时，小吴与部门同事大约二十人一同出游，经理很开心的对大家说这趟旅程能把大家聚在一起很不容易，请敞开心胸同乐，希望日后同事可以无话不谈。入住旅馆后，大家一起晚餐，有说有笑，显然对这趟旅程都带着期待与愉悦心情。晚餐过后，大家各自回房休息。但晚上九点多时，经理在部门LINE群组分享了他的位置信息，显示的 Google地图定位在一家酒吧。
小吴说，他收到讯息当下不以为意，想说都九点多了，照常理不需要回应，群组内也没人回覆。经理分享位置信息后，也没传其他文字说明，时间一点一滴过去，到了将近十一点时，经理突然在群组里发了一则讯息：“你们太令我失望了，枉费我还跟太太说我们部门最团结、最有向心力！”随即就退出群组。接下来几天行程，经理刻意不和同事一起走，自己逛景点、采买物品，其他同事则三五成群聚在一起。小吴说，那几天真尴尬。
结束旅程的第一个上班日，经理召集大家开会，虽然没有特别提起旅行及退群的事，但会议结束前当众对小吴说：“小吴，我看你平常很善解人意，别人一个眼神你就知道意思，怎么最近这么驽钝？你好歹也在部门那么多年，一起出去玩的气氛这么差，你都没感觉吗？”
被经理这么一说，小吴当下不知所措，突如其来的质疑让他胸口堆积一股无法宣泄的强大压力。经理还约他今天晚上讨论，他猜是要谈旅行的事，所以才赶在中午找我，希望能获得建议。
“你想对经理说什么？”我问。“如果他问我那天为什么没回覆，我会照实说：『我不知道经理的意思，时间也晚了，所以就没有回覆他的讯息。』”小吴预想了一下会对经理说的话。“如果他回说：『你觉得我想做什么？传那个讯息就是想请大家晚上去酒吧同乐啊！』”我模拟经理可能说的话。
“我会说：『可是你又没有明讲，我们怎么知道？』”小吴说。大家一起出去玩，想也知道要做什么，结果连你也没有回讯息，你是故意想让我难堪吧？”我装成经理的口吻和小吴应答。
“我怎么会想让经理难堪，每次你交代的事，我都很快回应，何况大家出去玩到那么晚，可能都想休息，没有回应你也很正常啊！”小吴急忙解释。
“你们太令我失望了，枉费我还跟太太说我们部门最团结，结果连你都这样！”我说。“不是这样的，经理……”小吴赶紧回道。小吴还正准备往下说，我阻止了他。“可以不要急着解释吗？”我回到讲师身分来和小吴谈话。“喔，那怎么办？”小吴眼巴巴望着我。
我猜想很多部属有过这样的职场经验。职场沟通最困难的地方并非不知道如何解决问题，而是忽略冲突当下内在的焦虑状态。如果可以多练习先觉知内在起伏，中断原本的回应惯性，就有机会改变原有的对话形态，重新选择新的路径来谈话。
小吴带着惴惴不安的心情来询问我，该怎么和经理谈话。从前文故事脉络来看，经理情急之下的语言反应带着情绪勒索的字眼，在群组得不到回应便愤而退群，还落下一句“你们太令我失望了”，将愤怒情绪转移到别人身上，要别人为他的生气负责。
我问小吴，经理退群时说的那句话对他是否有冲击，他的回答是当然有。他觉得被误解，心里有点愤怒，也相当委屈。小吴说，那个时候他整个感觉很不好，觉得遭受指控，受到误解。
对话进行到这里，我们可以看到经理面对团队时，做了退群的选择，接着对小吴的“不善解人意”感到不快，这是我们解读出来的“经理的课题”，也就是经理内在可能受伤了，没有意识到内在受伤的情况下，贸然做出退群及指责小吴的动作。
面对“自身的课题”才是解决之道
这里我要提醒大家，千万要记得那是经理的课题，如果他有机会认识自己，可以好好调整以后的做法，要是他无法做到，我们也要体认并接纳经理可以拥有自己的课题，不用过多干预。
接下来，我把对话拉回小吴自身课题上，这才是他真的能负责的部分。“经理都这样说你了，你还想和他好好谈话吗？”我想确认小吴的意图。“还是想，毕竟经理对我还不错，我也希望部门能回到之前和乐的氛围，不然这样工作挺尴尬的。”小吴说。“你以前被误解过吗？”我换一个方向跟小吴核对。
我们看出经理的指责应对让小吴受到冲击，内在受伤，于是可以“预设”，小吴的身体可能被类似经验勾住且被激发了，如果能从对话中找到过去的经验，让它留在过去，面对新课题时，就可以借此核对小吴是否愿意重新选择。
我的目标显然是希望小吴能够确认他与经理之间的情境，把这当做他对话的目标，在这个情境里，我想要连结他的渴望，感受到不论是否成功，他都是值得欣赏的人。唯有如此，小吴才有可能放下执念，以最佳状态和经理讲话，否则他会显得局促不安，进退失宜，一方面很可能搞砸谈话，另一方面又不断批判自己。
小吴连结自我之后，接下来我和他模拟几个谈话方向，他可以拿我们的对话当做与经理谈话的范例。
我邀请小吴之后再与经理应对时，先不要做太多解释，把焦点放在：
❶经理对小吴的期待是什么？
❷小吴没有符合期待时，经理的内在冲击是什么？
❸经理提到“枉费我还跟太太说……”这一段话时，经理内在是否也受伤了？
❹经理的正向资源是什么？
❺小吴日后可以怎么做？如果仍然驽钝，经理会因此不谅解吗？
我们来来回回演练几个可能的应对场景，小吴渐渐能够找到自己可以谈话的方式，也对于接下来要与经理的谈话充满信心。
名人档案×李崇义
萨提尔模式沟通引导讲师，现为长耳兔心灵维度创办人。曾任美国硅谷软件公司总裁、美国纳斯达克（NASDAQ）上市公司副总裁。在信息产业服务二十余年，从基层职员到高阶主管，工作地点从北京、加拿大温哥华到美国硅谷，中年后回台转换跑道。
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