「带出你的接班人」一书作者约翰．C．麦斯威尔（John C. Maxwell）在书中说到——发展极佳接班人制度的组织，会较其他组织有更强的竞争优势，具体的说，好的接班人管理制度有二个目的：一是因应组织需求、二是因应员工需求。
这段话点出了这几年所有企业的痛点，任何一个有竞争力的企业在面对这二个需求的满足是迫切与必要的，不论从商业的多元发展，组织的快速变化，以及优秀的人才梯队，完善与落实组织内的人才评价与发展计划 是不可避免的挑战。而建立一套实际可行的评估与发展工具，协助企业强化重要的人才决策，才能真正做好接班人的管理制度。
最近参加了一个由台湾人才评价与发展学会举办的研讨会，会中我分享了企业推动人才评价的心得，获得许多学员的回响，因为他们企业也正面临着这些挑战，我总结了一些我的内容和学员的提问，希望能为更多的企业解答心中的疑惑。
Q1.到底什麽样的工具才能作为人才评价呢？
我先请大家想一下你为何去医院做健康检查？可能是因为最近身体出现了不舒服，可能是你的预防观念很好，也可能是想要追求更健康的自己。但不管原因为何，在你拿到健检报告的时候会想，这些指标与数字代表什麽？我该注意哪些地方？我又该如何改善自己的健康？
同样的，不论你选择的评价工具为何，他的结果必须要如同健检报告一般，让受评者能产生以上的疑问，但与健康检查不同的是，在人才评价的工具选择上不一定有标准的建议，这当中涉及了每个企业评价的目的、评价的资源、评价的运用，后续的发展计划 、人才的职涯路径等，这些因素都会影响到评价工具的选择。总的来说，选择的工具必需要能满足上述的需求，而常见的人才评价工具有面谈法、测评量表法、多向度回馈法、评价中心法以及人才委员会等方式，这些都因应组织的规模与企业的文化而有不同的选择。
Q2.完成人才评价以后我们后续该做些什麽？
这个问题很核心，就如同多数的我们在拿到体检报告后的情况一样，就是什麽也没做，继续吃继续喝继续熬夜，然后等待下一次的体检。然而我们都知道正确的观念应该是由专业的医生针对健检报告提供我们谘询与回馈，并做出改善方案的建议，人才评价也当如此，因此评价报告的内容必须要能充分反映各项指标的意涵，分数的尺规定义，各项能力的关键行为表现差异，提供后续改善发展的建议，并由专家回馈受评者在评价过程中的行为表现，有了上述的具体资料，我们才能真的进行后续的人才发展方案。
任何一套评价的机制都必须对受评者进行结果的回馈，这些回馈与建议不单是对评价本身的完整配套，更能够促动受评者对自我的深层理解，达到开启自我觉察（Self Awareness）的目的，而自我觉察在人才发展上有三个功能，第一是将受评者的主观认知与外在环境的客观情境进行连结，进而理解有意义的领导行为与结果间的正相关，避免出现自我感觉良好的停滞学习状态。第二是对自我行为模式的重新认识与控制，觉察出个人的优势与劣势，强化更多优势行为的出现，降低劣势行为对自己的影响。第三是对自我产生期许，愿意追求更好的自己并做出改变，把不断的突破当作目标，迈向自我实现的成就感。
Q3.每个人的职能都可以加以提升吗？
我们再回到健康检查的概念，当我们体重过重的时候可以透过饮食与运动的方式来改善，但是当我们觉得自己身高不够高的时候可能就无法去改变了。职能也是如此，确实有些职能容易有效的提升，而有些职能却很难改善，这个问题要回到职能的本质来看，用一句简单的话来定义职能，能够完成一个工作或任务所应该具备的某些行为与能力组合，这是大家耳熟能详的「职能冰山理论」，因此这些能力与行为可能是源自于习惯，学习、价值观、态度、动机、特质等多个面向，而越是与人格特质高度关联的职能就越不容易提升。
反之，多数的职能是与学习和环境有关的，例如沟通能力、指导部属、团队协作、 目标管理等，这些职能只要加以指导与培训就可以有效的提升，因此职能可以概分为先天与后天，超越与维持四个属性，而这些不同的属性组成就会形成职能的可塑性高低。建议大家在设计职能模型的时候应该注意这些属性的分布，避免过度倾斜而无法改善，而在人才发展上也应该往发挥人才的最大优势方向走，避免过度期待每个人都能补足他的缺口。
Q4.有没有比较好的方式来提升职能的学习？
现在企业都已经有不错的人才发展观念，知道依据评价的结果来做个别人才的发展计划 ，即所谓的IDP（Individual Development Program），这对差异化的人才发展有很大的帮助，但在团体的人才发展计划上我介绍一个比较不一样的学习方式，我称之为评价后职能学习工作坊（Post Assess Development Workshop），简称PAD。
PAD工作坊是透过评价中心法（AC）完成人才评价后所进行的一种学习，因为评价中心法是许多大型企业所指定的一种预测效度最好的评价工具，所以我特别以这个工具为范例来介绍职能学习的新方法，PAD强调的是将评价中心的模拟演练重现，连结行为与结果，彼此观摩与演练，进而完成职能改善的行动方案。PAD的核心学习理论是源自于认知心理学家Ellis的ABC理论，这个理论强调行为与认知间的关联，Ellis认为唯有修正认知才能改变行为，这个理论被大量应用在行为改善上。
ABC理论其实很简单，A（Activate）是指个体因某些刺激与资讯的介入，经过自己的B（Believe）信念与认知处理，会造成C（Consequence）行为的结果，因此只要修正个人的认知就能帮助他们做行为的改变，以下说明PAD工作坊的ABC学习基础。
A——让受评者再次体验评价中心的模拟练习，去体验不同的回应方式会有什麽样不同的结果，察觉他人的期待与自己的回应又有何不同，思考到底什麽才是好的行为模式。
B——透过评价表现优异的主管现身分享，深入行为背后的思维探讨，观摩他们在模拟中的表现，对应这些行为与职能间的关系，修正自己过去的惯性思维，建立职能与真实工作中的连结。
C——学员彼此的演练观察，透过不同角色的扮演来相互回馈自己的感受，聆听他人对自己行为的感受，理解自己的信念与预期职能的差异，制定职能应用在工作上的行动方案。
PAD工作坊对职能学习的三个突破点，第一是帮助主管认识职能，这是多数主管的盲点，也是培训课程不太重视的，唯有理解才能学习进而具备。第二是有技巧的学习职能，大多数的企业找不到好的方法来帮助主管学习职能，而同侪的观摩与演练，回馈与分享是彼此引导学习职能的最佳路径。第三是将职能展现出来，让主管真的认知到行为的展现才叫能力，而唯有不断的练习才能将行为内化成习惯的一部分。
最后，我想引用股神巴菲特的一句话来为人才发展做个注解，他说：「在错误的道路上奔跑也没有用。」必须坚持正确的方向，总会实现自己的目标。
