企业导入KPI管理已近20年的历史，但就多数企业在实施KPI的成效来看，只是在表面形式上似乎有订出一些KPI、产出许多KPI的报表；每年每季也做了一些检讨，但是，KPI真能带动落实企业经营管理，强化企业竞争力、并带动企业稳定向上发展吗？

许多企业主或在企业内负责推动KPI管理的相关主管与人员，对KPI的工具多所埋怨，认为KPI不是一项好的、有效的管理工具！而推动KPI的企业主事者该注意以下：

一）我们是否天真地认为每个员工不用训练就会订定KPI目标？每个主管都知道如何审核KPI吗？

二）对主管与员工是否进行过有系统的KPI订定与KPI审核训练？

三）KPI训练课程的讲师有足够的正确的KPI导入实务经验吗？讲师自己又曾经订定过几个正确的KPI？

四）除了强调几个表面上KPI的数字与格式外，我们曾经真正落实、执行能带动企业向上提升、翻转向上的KPI吗？

KPI问题的关键瓶颈到底在哪里？

KPI三大目标为：①能够促成企业脚踏实地变革、②营造企业脱胎换骨的经营绩效表现、③开创高峰的新经营格局，对现今来说或许太过沉重，但退而求其次，推动KPI至少要能带动企业经营绩效的持续进步；不幸的是，传统的KPI对企业经营绩效的提升、产出的效果或许有限；若是如此，我们可能就需要深刻检讨：KPI的推动方式是否正确？

多数人将KPI推动未见成效的罪过归咎于工具。然而，工具本身是中性的；问题出在实务应用的组织与个人，本身对KPI观念的错误理解，把工具看得太简单肤浅，轻忽实务应用技巧，就客观工具本身、何其无辜？

OKR不重形式 强调落实的执行力

当许多人抱怨KPI的推动看不到成效，而在最近两年将关注重点聚焦在另一项新兴的绩效/目标管理工具——「OKR」。企业一旦选择OKR作为取代KPI的经营绩效管理工具，并且期待OKR能带出一番新气象，走出过去KPI推动失败窠臼老路，就必须痛定思痛、深刻检讨过去KPI实施未见成效的主因究竟何在？

因为若是未经深刻检讨，找出导致KPI失败的真正关键原因，只是盲目跟风、采用OKR，实务上却依然遵循过去在企业中导入KPI的旧思维模式，企业实施OKR必然会步上KPI实施失败的后尘；因此，企业主或企业中负责OKR导入推动的主事者，必须改变过去、错误的KPI导入观念与手法。其中的关键是：相对于过去应用KPI，在采用OKR的同时，企业内的主管必须在领导与管理思维模式上，有大幅度的调整与改变。

OKR强调务实与落实的执行力，不重繁文缛节，OKR实践的关键其实在管理者。因此必须所有管理者在观念与作为，产生根本性的改变。OKR不重形式与表格，所有订出的O（Objectives，目标）必须符合最重要的事；所订出的KR（Key Results，关键成果）必须符合我们所期待的量化「关键成果」。这些O与KR必须经过主管与员工的再三沟通与检验；否则，只是订出一些旁枝末节、琐碎的行政事项OKR，就算达成率100%，又能如何？

其次，OKR的订定过程强调公开透明，是经由主管与部属间的双向反覆、理性沟通与检讨，绝对不是单向的坚持与固执己见、缺乏弹性。最后，双方讨论、形成共识后，确认定案。

OKR的创始人安迪葛洛夫自认OKR源自彼得杜拉克的目标管理（MBO-Management By Objective）的启发；而OKR也非常强调设定时，由下而上的沟通过程。所以，主管本身的民主化管理，摆脱「朕即天下，皇上英明」的威权思想，接纳与包容不同观点的民主素养就显得尤其重要。

新世代该如何运用OKR

1. 重视公开透明

OKR强调公开透明，所有订定好的OKR对其他设定了不同OKR的同仁是公开透明，最主要原因是方便沟通协调，并促进OKR间之横向连结与支援。

2. 重视参与、民主沟通

摆脱威权，主管领导部属，并不是单纯的上级指挥下级的观念。主管与部属在平等的基础上，沟通彼此对设定OKR的观点，过程应该是Top-Down、Bottom-Up 双向并行。每个人都必须就自己的观点，透过逻辑思维辩证、解释，说明自己观点的正确性与必要性，理性沟通、表达、企图说服对方，最后达成主管与部属间有共识、且部属能充分认同的OKR。

3. 强调部属自主管理

Top-Down、Bottom-Up，各自充分说明并解释自己观点与理由的双向构通，最重要的目的在激发部属对所订之OKR的认同，并藉此产生对达成所订OKR的使命感、责任感，主管对部属的监督、查核即可降至最低；因为部属会自动自发地做好自我管理。部属若有问题，会随时主动地回馈主管，主管得以大幅降低管理监督的时间成本，去执行更重要的组织决策。

4. 重视挑战自我

传统的KPI是以X理论为基础的领导，在OKR是以Y理论出发，激发部属发自内心对追求自我实现、挑战个人极限的强烈动机；OKR的箴言应该是：「雄心壮志、挑战极限、激发潜能」，并能结合前述的自主管理，绝非局限在传统、偏狭隘的「奖惩观念」所能全部涵盖。

5. 强调团队、协作

传统的管理聚焦在个人，虽然表面上个人目标勉强达成；但在勉强达成的过程中，彼此拖累、延误了团队目标的准时达成。因此，管理者在团队中最重要的角色不是去浪费时间追踪个别员工的OKR进度，重点应该是随时掌握团队成员间的协作与配合，让团队成员间彼此的OKR能环环相扣、避免彼此拖累，确认所有团队成员能否通力合作、相互协助，在做好各自的工作且能彼此互相支援下，进而达成最终关键：落实团队目标。团队OKR的达成，远比个人OKR的达成与否更为重要，最重要的是，团队的OKR若能达成，个人OKR「虽不中、亦不远矣」。

再好的目标、如果无法有效达成，也不过是天边彩霞般的亮丽口号，空中楼阁般的激励标语而已。OKR不强调复杂的表格与报表；若是能有效落实执行，再来想如何藉由漂亮的表格、报表加以包装；若无法有效执行，美观、精致表格、报表漂亮又能如何？因此，OKR特别强调执行力重于一切。按部就班、脚踏实地的落实执行才是OKR的核心。

强调动态、敏捷领导与常态化管理的OKR

这是一个多变的世界，目前的市场又是一个动态竞争的市场，竞争者不会傻傻地坐在那里等着被我们打败。更重要的是，只要是有机会、有利润的市场，在我们的注意之外，永远不时会跳出我们意料之外的全新竞争者。

在这样一个环境不时变化、竞争者不时转换、顾客随时调整需求的状况下，面对不断改变的外部世界，我们必须随时评估、考量自己的现有资源，即时做出最恰当的动态调整。这是一个「学如逆水行舟，不进则退」的世界，抱残守缺、故步自封，以不变应万变的心态，绝对不足以因应今日的变局。

OKR不是订好后就照着执行的目标，当外在环境变动、顾客需求变更时，必须在有效满足前述状况下，随时做好及时的动态调整，以万变应万变，才是生存的真理。

要能成功实施OKR，必须改变过去的KPI管理观念；打破传统的静态管理观念与作为，以新的领导思维与行为模式迎接新的OKR领导管理模式。