第 574 期文章

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SOP的反省和思考 运用SOP指引工作方向

标准作业程序(Standard Operation Procedure,SOP),是在有限时间与资源内,将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,并将关键控制点进行细化和量化的一套程序,用来指导和规范日常的工作。

SOP能够缩短新进人员面对不熟练且复杂的学习时间,只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。波音公司也认为只要机师奉行SOP,就足以因应紧急状况。航空公司为削减成本买旧机升级版,让已经熟悉737的机师在iPad学2小时就飞上天,可省下一大笔培训费;没想到半年竟连摔两架波音737 Max及300条人命遭停飞3个月,波音公司损失约50亿美元营收和无价的消费者信心;显然,SOP除了职员的照本宣科外,还需要有诚信正直的热情配合,才能发挥应有的功能。

“标准化”可一再重复操作

标准是科学、技术和实务经验的成果;标准化则是在一定的范围内为获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动,也就是制定、发布及实施标准的过程。一个国家通过标准及标准化,可以整合和引导社会资源,推动自主与开放创新,加速技术累积及科技进步、产业升级以及经济、社会、环境的全面、协调、可持续发展。

国际标准化组织(International Organization for Standardization,ISO)成立于1947年2月23日,制定全世界工商业国际标准的国际标准建立机构。如果SOP结合国际标准化组织所制定的与品质管理有关的ISO 9000系列标准的四阶文件,即第一阶:品保手册,第二阶:程序(跨门部相关作业权责定义说明),第三阶:作业规范(较为细项之作业说明;ex:机台操作规范……等),第四阶:记录表单。那么SOP是属于第三阶,即作业性文件,须具备以下8大项目:1.目的 2.适用范围 3.职责 4.参考文件 5.定义 6.流程图 7.作业流程说明 8.附件。

合乎ISO的SOP是一套标准化的作业程序,在正常条件下大家都能理解又不会产生疑义,能一再重复操作而使工作技巧达于炉火纯青的境界。对麦当劳和统一企业等以服务见长的大企业来说,SOP是重要资产、公司经营的Know-How,只要SOP完备,就可以快速展店;听说瑞幸咖啡在2018年创立后2年就要展店3600家,准备弯道超车,一举超越在中国市场的Starbucks(星巴克),应该就是拜一套缜密的SOP之赐!但要谨记一个过来人的感慨:“一个产品只要进入标准化,就要进入红海了!”

“效率化”可降低成本、提高品质

SOP贯彻ISO的核心精神(想的,说的,做的,写的都是同一套,白纸黑字且年年更新),可实现生产管理规范化、流程标准化,是企业最基本、最有效的管理工具和技术数据,可树立良好的生产形象,取得客户信赖与满意。此外,SOP系将企业积累下来的技术、经验,记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失;也可使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术,即可提高效率、降低成本;同时根据作业标准,易于追查不良品产生之原因加以改善,提高产品品质。

而且SOP成也在人,败也在人;多数问题是由人的专业不足、无心、疏忽、误解、健忘、意外或故意等行为所造成的错误而导致SOP的僵化或不合时宜,反而阻碍目标的实现;“人”可说是最大单一不可控的因素,如何预防人为错误、消除人为缺失,确保工作在首次执行时即可正确无误的进行,是推行SOP的首要之务,但要容忍一些挑战SOP的组织分歧者,他们也许是未来的接班人。

日前警方查获的诈骗集团竟也有SOP,该集团将诈骗手法详细记载成为诈骗执行手册。当诈骗集团也懂得蓝海策略(诈骗手法推陈出新)、知道长尾效应(对准特定小众族群进行诈骗也能获利),并充分运用SOP时,原来这个社会早已进入“知识经济”时代。如今的“数字经济”时代,有一种“写SOP其实就是写程序”的说法,诈骗集团的技术已升级到“黑客”的程度,警方也应该跟着有“黑客”的水准,可以“real time on line”地进行“黑白”对抗。

“制度化”可用法治代替人治

SOP是一个体系,也是一个制度;必须有涵盖性、说服力和执行力;工作文件内容要简明扼要,清楚明白,让新进人员便于进入状况;可说是企业不可或缺的一套典章制度,可以传诸久远,不会人亡政息,也就是能以法治替代人治。企管专家余世维说:「一个公司要有两本书,一本书是红皮书,是公司的策略,即企业文化和经营管理策略;另一本书是蓝皮书,即SOP,标准作业程序。”

在企业内,制度当然可以调整修改,但是需要经过完全的民主程序;所谓的完全,就是充分讨论,多数决定。为了避免因人设事,需要做利益回避;做好程序正义才有实体正义,否则就是破坏制度或根本毫无制度,产生人治重于法治的现象!最担心“萧规曹不随”的企业主管一上台就三令五申:“我说了算!照我的方法去做!”

厂办之父远雄集团创办人赵藤雄是个“狂热工作,极究细节”的人,他最欣赏王永庆,参考台塑管理方式展开远雄事业多角化;远雄企业的办公室桌面十分整齐,档案归类清楚,计有三十三类制度、无数的施工范本等,随着不同的专案随时更新,然后IT化。专案流程控管可精准到算天数,“新人只要输入公式,盖一栋标准厂房所需时间就出来了。”一通百通,一栋栋厂办、一个个事业就这样复制出来了。很多员工回忆:“在远雄工作期间,几乎天天都在写SOP!”证明赵藤雄是一个SOP狂。

“最佳实务”可创造卓越绩效

一般公司内部的运作,处处仰赖SOP;有的公司虽小,但SOP累积多年之后也是厚厚一大本。一般来说,SOP会告诉人员,要怎么做一件工作、处理一件事情、调用公司的资源等。企业间也会相互比较各自的SOP,并找出最佳实务(best practice),特别是市场领导者的最佳实务,先经过市场的考验,创造出卓越绩效,成为同业的基准(benchmark);再经过时间的考验,原创者会被同业共尊为教父或教母(Godfather or Godmother)。SOP狂的行事风格除了会把事情做完以尽基本责任外,还会要求品质把事情做好;同时兼顾速度、乐趣和意义(如下表)。

台北市长柯文哲也是一个SOP偏执狂,具有正直诚信的人格特质,自己的专长从不吝于写成SOP与人分享,过程遇到不顺或挫折,马上修改SOP;这种有错就改、求新求变、清楚明确的SOP,让随时进来的新人都能很快上手,让每个成员都能发挥所长,让每个人都认为自己在这团队中很重要,让大家都有光荣感,每一个人都觉得自己正参与一场改变历史的大事。柯文哲这种不藏私,愿意和人分享的气度,让整个团队的运作顺畅。柯太太陈医师感慨地说:“SOP,人人可复制;但人格特质,却无人能够模仿!”柯文哲前竞选总干事姚立明这样观察:“如果为市政打拼的热情不先被激发出来,或团队荣誉感根本不存在,那柯文哲的SOP狂热,就很可能遭受严厉挑战!”

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