科学管理是19世纪末期，由美国人弗里德里克．泰勒提出，主要是把工作简单化、标准化、制定标准时间，并依据此作为生产计划和管理的依据，这就是所谓SOP。

科学化管理诉求的重点就是纪律与控制，主要绩效衡量指标就是生产力，亦即如何以更少的投入，创造更多的产出，就是获利提升的关键。这样的组织文化，不希望同仁动头脑，一切都是依据标准做事。

SOP好与坏？熟练的无能征状

福特汽车的装配线生产，更让SOP与科学化管理迈入革命性竞争世代，1917年至1923年福特只生产一款T型车，不需要做任何广告，全世界市场占有率90%。有这么一段话形容当时的生产管理：“我只需要一双手，却来了一个人，在SOP制度下，是不许同仁私自判断或做任何改变。”

但需求与供给随着经济，在各个不同产业里，从大量生产、大量定制生产、快速定制生产、个人化生产或大量个人化生产（Mass Personalization）一直在演变，丰田汽车最后TPM的P指的是People，因为今日在市场上要成功，就必须不断推出新产品，这让整个供应链和生产线管理变得越来越复杂，丰田汽车要求第一线同仁必须带着大脑工作，不准许不良品流入自己的手上、不准许制作出不良品、不准许将不良品流出自己手上。

但长久以来在科学化管理模式下，同仁只是根据SOP做事，他们不会去关心SOP以外的事情，时间一久，很多的工作为什么当初是这样设计和控制，已经不知其所以然，产生了所谓“熟练的无能征状”。

日本知名企业家稻盛和夫在《日本航空再生》一书提到，日航同仁一切都是依据SOP来决定如何执行业务，但当碰到一些状况是SOP没有提到的，就不知道如何做，或也不敢自己决定，而成为SOP下的傻瓜。 当时日航最严重的几个问题，包括：同仁缺乏整体事业的眼光、经营层与现场有距离的障碍、第一线同仁无法站在顾客的立场思考、横向沟通的障碍、组织缺乏领导力，其实以上问题是科学化管理制度下普遍现象。

很多企业会推动精益生产（Lean Production）改善，但几乎九成以上的精益改善专案，都只是导入精益工具做现场一些改变，当然它会带来立即的一些效益改善，但这只是一次性的表面功夫，它并不会带来企业的长期竞争能力，因为精益（LEAN）管理的关键在于人的改变、组织文化的变革，所谓“Not just do lean, be lean”，最普遍的问题在于推动精益改善后，组织还停留在功能式组织，没有推动跨部门组织文化的变革。 科学化管理制度下，组织架构是按功能或产品、市场事业单位划分，而企业将战略目标，细分拆解为各功能部门、各阶级可操作的工作目标；并以此为基础，建立各级部门人员的业绩衡量指标（KPI）。

我们谈责任（Responsibility），但现在问题越来越复杂，我们希望同仁要能负责任到底（Accountability），其实关键不在于知不知道，而在于你的组织环境还是停留在旧有的管控机制，要改变人，首先必须改变环境。

追求创新文化才是翻转SOP

某行业里的顶尖企业，它们的研发团队是公司最重要资产，但这十年来，新进同仁流动率越来越高，但公司对同仁的福利和报酬一直都是领先同业，but why？其实现在人性需求已超越基本物质的满足，他们需要的是一个可以带给他们更高的舞台，而舞台上存在更多的挑战与成就感满足，任何企业想要创造一个创新文化的环境，就必须跳脱过去功能式组织下的KPI绩效管理，根据企业的策略目标，不断推动端到端的平台，让组织的人才从功能框框释放出来、透明化执行过程、适时激励同仁创新突破，这将带给组织的已不是短期获利提升，更是长期核心能力的优化与竞争优势。

决策是领导的核心，也是企业经营管理最具挑战的工作。但现代决策的复杂度和相对速度的要求，企业已难只仰赖领导者和高阶主管凭借经验和直觉判断，即时做出英明的决策。企业必须运用人工智能和数字化决策科技来提升决策品质，如何让整个组织里人人都能在第一线快速决策，才能够灵敏、快速回应挑战。

在数字化环境里，很多人提出资料是资产、是竞争利器，所以大量收集资料，但资料若不能协助管理决策力的提升，资料就只是一些数字而已。 过去代工的环境里，虽然现场建立SOP，但管理决策流程为了保持更多弹性的应变力，反而缺少制度化流程，尤其是跨部门决策流程的管理机制。也因为太过于“人制化”，这也产生企业接班和永续经营的一大障碍。

大多数公司并未善用他们本来就有的信息，他们不知道该如何管理那些信息，分析信息以了解相关情况，然后根据新的见解做出改变。 其实大数据最大的挑战是来自原资料的多样性不足而非大数据的数据数量，因为所有事件都不是单一因子导致的，因此数据的多样性非常重要，也需要具有多样性，大数据才能真实的应用在实际的工作上。

以数字技术做好SOP管理

数字化经济的经营重点在于撷取、分析、运用信息，以服务顾客。1970年代，日本7-Eleven执行官铃木敏文认为便利商店的获利关键，在于迅速的存货周转率，所以他把下订单这个最重要的业务决定，交给便利商店的二十万名店员来负责，为了帮助店员做更好决策，他把每日销售报告和天气预测之类的补充资料，一并传给每家便利商店。报告中详列前一天卖出什么、去年同一天卖出什么、上次天气状况相似时卖出什么、其他分店卖出什么等等信息。结果，三十多年来，7-Eleven一直是日本获利最好的零售商。日本7-Eleven利用的只是日常一般营运资料，但他协助第一线店员如何使用这些资料，进行更有效制度化的决策（Management Decision SOP）。

公司不会因为花大钱投资精密的分析工具或购买自动化设备，就能创造差异化的竞争优势，企业想要进入工业4.0——智能化企业，最大的投资应该是人，先建立跨部门制度化决策流程管理机制，再整合数字化技术及工具解决自己的关键问题，才能成功迈入不断突破的智能化转型。