小米在零售产业里，通过经营粉丝群拉近品牌跟消费者的距离，品牌与消费者愈近，销售转化率就会愈高、企业获取利润的成本愈低。以“求量”又“保质”的营运策略，在品牌市场开花结果，颠覆了一般人对创新的保守定义。
颠覆传统的获利模式
2011年8月，当“小米手机”以1,999元人民币的价格出现在中国市场时，很多人以为那只是一个新的山寨手机品牌而已。但是仔细一看规格，它的高通（Qualcomm）双核心处理器和800万画素相机，不免让人怀疑：推出这种产品有没有获利的空间？
的确，小米手机在产品本身几乎没有获利的空间，就像现今的汽车市场一样。卖新车的利润微薄，车厂的主要获利来源是售后服务。不过手机不像汽车一样，需要定期保养维修，厂商当然也没有这么高的售后服务获利空间。到底一支售价1,999元人民币的手机，要靠什么赚钱呢？
“质”与“量”能二选一？
谈到创新，“小米”是亚洲最具代表性的品牌之一。从早期的移动电源、手机，一直到近年来深入消费者生活、无所不在的各种家电产品，小米一方面在主力产品的销售量惊人，另一方面，又不断推出新产品与新服务，可说是以兼具“质”与“量”的方式，持续地开疆辟土。
在这个处处讲求“创新”的年代，小米的成功经验不仅值得电子产品或品牌厂商借镜，力求转型的传统产业，其实都可以从中学习与反思。有些公司太专注“质”，但是没有足够的“量”（销售量、营业额）来支撑营运；也有些公司靠爆红产品冲出了“量”，却无法维持创新与研发的“质”，最后淹没在红海市场当中。
小米有大量生产的标准化产品冲刺销售量，也有多元开放的生态系以维持创新品质，试图在“质”与“量”两者之间取得平衡，是非常值得研究的商业模式。我想从两个面向来解析小米的成功之道。
策略一）创造经济规模
从2011年进军手机市场开始，“功能强大、价格亲民”是小米深得消费者心中的形象。除了归功于研发设计团队，“不大肆扩充产品线”也是重要关键。因为不走“机海战术”，小米可以把研发的资源与能量，以及采购、生产、品管的经济规模效益，全部集中在主力产品线，再将利润回馈给顾客。简言之就是，专心把少数产品做好，自然成为该领域的专家与赢家。
依循这种模式，小米的移动电源在2015年创下2,000万台全球销售第一的纪录，可谓经典的代表作。
企业在追求创新、变革转型的初期，接纳各种新点子固然重要，但是抢占市场、创造现金流，才是攸关一个品牌能否“气长”的关键。找出少数的明星商品，挹注全部资源将它做到极致，才能以“经济规模”创造出管理利润。
所以千万别误以为“经济规模”只适用于大量生产的制造业，也别认为它与创新搭不上边。 许多新创公司或者大型集团的新创事业，期待推出市场上独一无二的产品，但是忽略了这种性质的产品，难以在初期带来足够的营收。等不到新产品开花结果，就被财务报表给压垮了。
小米投入智能手机、移动电源市场时，都已经是产品的成熟期，虽然不容易在功能上有令人惊艳的新发明，但是市场规模已经被先进者（如Samsung、Apple）打开。事实证明，“把成熟产品做到极致”一样有利可图、也是一种创新。
策略二）扩大生态系统
用智能手机、智能手环两项主力产品，再搭配“经济规模”的效益打出名号后，小米第二阶段的策略是扩大“生态链”。
把少数几项产品做到极致，创造出品牌能见度后，“创新”终究需要够多、够广的产品线，才能从“测试市场”、“回应趋势”进而“领导潮流”。不过把众多产品线集中在单一企业体，一不小心就会在官僚体制下变成反应缓慢的“大象”，这往往是许多新创公司获得初期成功后，无法更上层楼的原因。
小米将“创新的能量”建构在周边的生态链（ecosystem），投资的公司涵盖生活消费、健康医疗、教育游戏、社交网络、汽车运输、金融服务等，再从中扶持潜力股，与之一同成长。这样做的好处，不但降低自建团队会拉高组织规模与管销费用的风险，让研发与营运策略保持弹性，同时也使“创业家精神”不致于快速流失。
从创造用户体验的角度来说，我认为小米强大的生态链，还包括了数量庞大黏着度高的“米粉”（小米的粉丝）。众所周知，小米品牌从成立的第一天开始，就投注非常多资源在软件、服务、社群活动，紧紧抓住一圈又一圈的忠诚用户。在社群经济时代，这些人不但成了小米最佳的口碑行销利器，也是小米获得用户意见、预测趋势的重要情报来源。
相较于许多硬件厂商，大量出货后和终端用户就“断了线”，小米在生态链最下游、最前线的蚂蚁大军（用户），其实才是它最强大的市调部门。
把销售量转化为“有机”的顾客关系
“低价”绝对是新进厂商吸引目光、冲刺市占率的好方法。但是在和第一批消费者建立关系之后，很多主打低价的厂商，任由顾客关系的淡化、流失。若是只能重复用低价来吸引新的消费者，那么以财务的观点来看，只不过是增加了现金的流动，对于品牌价值的累积、商业模式的“有机化”一点帮助也没有。
因此在一个新创商业模式的思考过程，当我们舍弃了初期的获利，一定要知道“换回什么”。如果只是换回短期的营收，那么实质的意义不大。因为“资金”是最没有黏稠性的公司资产之一，许多银行和创投公司都有丰沛的资金，它一点也不特别。
特别的是我们和顾客建立的“关系”，它是一种可以延伸价值的“有机”资产。通常这个价值不是在短期内被兑换。但是如果可以长期耕耘，它所带来的价值总和，绝对远超过最初建立交易关系的投资。
从小米手机崛起的例子我们看到，低价策略和大部分的促销活动一样，可以吸引到群众的目光。差别在于，你在百货公司买的那些促销品，大多数在交易结束之后，你和厂商的关系也结束了。但是小米手机设计一套系统（网站、社群app、口碑行销），让这一段关系持续加温，同时也转换成自己的品牌价值。
创新的必修学分
以前“创新”是一种选择、一种策略，如今它已经变成企业生存的“必修学分”，不创新就等着被淘汰。再者，过去总以为创新的产品受限于分众化、定制化的限制，必须放弃经济规模。然而小米以“求量”又“保质”的营运策略，在品牌市场开花结果，颠覆了一般人对创新的保守定义。
