新加坡商钛坦科技总经理林裕丞初中毕业之后，便出国念高中及大学。2005年到新加坡展开职业生涯，第一份工作是家只有三名员工的新公司……。高阶经理人如何成功致胜，一起来听听他的故事。

CEO PROFILE

林裕丞（1981年生）
Yves Lin
学历：加拿大McMaster University主修电机系，辅系商学，第二学位经济学
经历：钛坦科技新加坡总公司与台湾分公司总经理，2018年起担任台湾敏捷协会理事长

钛坦科技在软件与游戏开发领域赫赫有名，荣膺2017年新加坡电脑协会“最值得效力科技公司”（Best Tech Company to work for）。而他也随着公司业务日益壮大，钛坦于2012年在台湾地区设立分公司，终于有机会在隔年回到台湾地区。

自称宅男工程师，视野却不宅，在带领公司成长过程中，除了精进专业与管理知识，也喜欢地理、历史、心理学，近期更关注组织行为与团体动力，希望打造以效率突破爆肝宿命的团队。钛坦科技自2014年导入敏捷式开发（Agile Development），在提供产品与服务、实现对顾客承诺、给同仁成长机会上，都有不凡的表现。 至于敏捷式开发如何帮助组织与个人成长，以下是他的分享。 

Q. 不论是职场中的工作者或创业者，越是充满企图心，对「失败」越是不陌生。首先想请教的是：失败这件事情，对於个人或组织的意义是什麽？

A。虽说“失败为成功之母”是老生常谈，却也是颠踬不破之理。但我必须强调，重点不在失败，而在如何从失败中快速的学习和验证我们的想法或假设，那才是价值所在。如同敏捷开发强调的“尽快失败，尽早失败”（Fail fast, fail early）。其次，是在可控的范围内失败。例如软件开发的主流做法是：厘清需求、设计、Coding、测试各花三个月，然后才上线。但现在是快速变动的时代，旷日废时开发出一个软件后，猛然发现市场、环境、使用者需求都变了，等于花了一年时间才知道做出不符需求的产品。当越来越多人意识到如此困境，敏捷模式便风行起来。 

敏捷开发法之一“Scrum”思考的是：利用短周期验证，如能否在两个礼拜内既做需求访谈、又设计、又做coding，然后还把产品推到市场上去做验证。如果验证结果是失败，我们就是损失两个礼拜时间、而不是一年。这次失败后，再换另一个新模式去验证，也是花两个礼拜时间。所以“迭代”（重复反馈过程的活动）是敏捷的要素，而且要快速迭代。在我的认知，如果超过两个礼拜，就不是真的做敏捷。

很多人会质疑：从发想到上市，怎么可能在两个礼拜内完成？其实，敏捷并不是在两个礼拜内把所有事情完成，而是验证一种想法。所有产品或服务都有其核心思维，两个礼拜的重点是要对所假设的最大价值作验证。 

例如维京航空座舱内的机上娱乐系统，乘客点选时会发现有些项目显示：功能尚未完成。不是完全做好才上线，而是通过这种方式取得使用者反馈，得知哪些功能最多人选，再来开发这些功能。两个礼拜内把基础做出来，更深入的功能则由市场反馈来决定优先顺序，这就是在安全范围内的失败。敏捷就是在讲如何更快地失败、更快地找到成功方法。

Q. 失败的确有其正面意义，但不论如何，当失败如影随形，难免影响士气。处於逆境时如何为自己打气，走过低谷？

A. 快速变动的时代，任何事物都在面对不确定性。

这就表示没有人能保证成功，甚至有99%的失败可能。现实如此，不妨学着去接受，也就是说，对不确定性的容忍度要高。毕竟不断尝试错误也不能保证成功，却还是要不断地尝试，因为只有撑下去，当资金还没烧完就还有机会。

当然，在困境中会特别渴望外在资源、资金的挹注，所以平日广结善缘是对的，特别是如我一般出身平凡的人。不过，最终能够让事业成功的，还是会回归到产品本身。资金与人脉是加分，有好背景或庞大财力可以烧钱烧更久，但最根本的还是产品和服务，把最核心、最增值的部分找出来才是重点。

另外，还要了解自己。例如钛坦科技的主要市场是东南亚而非大陆，是经过评估目前要去那边竞争太辛苦，但在东南亚是有实力的。一般人总认为在最大的市场竞争较容易成功、也只有顶尖人才得以胜出。其实不然，了解自己、知道自己站在什麽位置最能发光发热更形重要，这便是「中驷对下驷」的策略。选择对的战场，除了更符合经济利益外，不断练兵，提升功力与自信，假以时日，在最华丽的舞台上高唱凯歌也不无可能。

Q. 这是一个鼓励创业的时代，许多企业也提供内部创业机制鼓励人才做更大的发挥。您认为该如何用才、留才？

A.创业需要背水一战的勇气和决心，适不适合，必须先评估自己的性格是否真如此能冲敢拼。令人担心的是，有些上班族觉得待在公司太累，时间都被绑住了，因而出来创业。殊不知，创业者的时间百分之百都在自己的事业上，根本没有上下班、也没有周末，自由度势必再往下降，所以为了自由而创业只是迷思。

而钛坦和以内部创业为手段的企业有不同的留才做法，因为我认为组织就是会人来人往，假设若因有人离开就运作不下去，便是有问题。 

钛坦直到三、四年前，流动率仍高达30%，而新加坡科技业的流动率也大约有25%，虽然行业普遍如此，但我认为这总归不是好现象。因为软件都是知识，每个人离开都会把所学到的商业知识和经验带走，这是不论写多少文件都无法留下来的，所以我才会思考敏捷能否解决这样的问题。 

作法是：开发团队不再有小组长，因为在承上启下、有问题便“唯他是问”的压力下，该三明治夹心层角色通常最快被消耗掉。所有事物由小组成员自行运作协调，工作压力由所有人承担，而非集中于特定人身上，并有类似教练的角色（Scrum Master）去协助小组，但他不能对小组发号施令，只能给建议。施行一、两年后，流动率降到10%，成果非常显著。而且知识是在这个团队中、而非一人身上，所以当个别人员离开，对公司的影响就不像之前那么大。当然，团队有聚就有散，但我们确实把人才留住的时间拉长、也把个别人员离开的冲击降低了。 

Q. 在带领公司成长过程中，您的使命是什麽？为达此目标，有哪些管理上的秘诀？

A.抓大放小！事情是永远做不完的，所以要挑价值高的先做；其次是授权。当有团队来分担工作时，个人的时间压迫感也会相对降低。敏捷式开发有个重要的指标公车指数（Bus Factor），意味当团队中有人被公车撞到不能工作，假设一人被撞了住院，团队就崩解，公车指数是1、两人就是2，指数越高代表组织越健康，组织健康才能走的长远。 

我最低标组织目标：公司赚钱、照顾同仁、对得起股东─这是基本盘。再往上，便是希望同仁在这里待过后都可以找到更好的工作。毕竟每个人都有自己要走的路，我期许在钛坦的这段时间对他是加值的，我乐见离开后过得更好的伙伴。

作为企业的领导者，我认为让公司活下来，然后让公司赚钱、赚很多钱，这是必然的使命。所以找到对的人、建立起对的团队很重要。而敏捷是我目前接触到最适合知识与创意产业的模式。可能一开始因为团队要自己做决定，不会有人告诉他们该做什么以及该怎么做，抗拒在所难免，但是愿意坚持下去就会看见改变。我可以很自豪地说，从钛坦出去的同仁都蛮厉害而且有想法的。当同仁开始改变，老企业也能新生、大象也会跳舞─对于敏捷，请不要只是向往或担心，你也可以运用它让组织变得更有活力。