观察近几年来，众多企业正面临新世代环境巨变的挑战，在创新的潮流下，企业必须不断的思考如何求新求变，突破重围，新的观念与技术在近十年内倾巢而出，如工业4.0、物联网、AI（人工智能）、大数据、机器人、电动车、无人机、VR（虚拟实境）、智能型手机等，这些新事物大幅度的改变了人们的行为模式。

试想您在搭无人车上班的路上，通过VR未来商城上，有专业数千人的设计团队通过人工智能，依据您过去的消费信息所显示的喜好，为您设计专属的衣服，通过VR简单的几个手势，您可看到试穿的虚拟实境影像后，选择喜欢的衣服下单，随后通过万物联网的世界，在几小时后您方便的任何地方，有无人载具或机器人送到您的手上，这是我们进行中的世界，人们的“行为”产生巨大的变化，也因此企业服务模式，被迫需要改变。

「行为」改变迫使工作流程跟着变

工作流程分析近年在企业中越来越盛行，主因在前述所提到人们的消费“行为”改变，而迫使提供产品或服务的工作流程必须跟着变，否则自然将落后竞争对手，甚至被市场淘汰。以过去这一年所辅导过的几家金控银行及寿险业为例，随着行动支付的科技不断的进步，可通过Apple Pay或支付宝消费的场所越来越多，背后所需支持的相关行政工作流程，如行动支付系统推广与建置流程、信息安全管理流程、手机操作的支付APP作业流程等，这些工作流程自然都必须跟着改变，因应工作流程的大量调整，有的是改良修正、或者是全新建置，或者是新旧整合，面对这些工作流程的变更，如何有效管理，成为大多数企业管理者主要面对的难题。

运用流程图描述现况

企业的营运是由无数的作业流程组合而成的，运用流程图工具将作业流程具体描述，也几乎是企业的不二选择，但是如何将作业流程正确完整的描述，不见得大家都知道，一个好的流程图，应以达到“说”、“写”、“做”三位一体与否来衡量。当相关的负责人口中所说的流程，等于文件当中所写的流程，并且与实际执行的流程相同，也就是说、写、做相等，此时的流程图才可称得上完善。企业的流程图若能扎实准确的建构，将是企业非常重要的根基，完善的流程图不仅可作为工作者当下的遵循依据，使作业流程有所标准，更可提供企业进行流程分析与优化的良好基础。

流程的架构与组成元素

流程图的架构上主要包含活动流与信息流，活动流是以图型化的方式表示，其组成元素是由数个不同的图形符号组合而成（如：矩形代表活动、菱形代表判断、箭号代表信息流向等），而信息流是解释每一个活动进行运作时的相关信息，其组成元素包含活动的作业时间、输出、输入、控制规则等信息，通过活动流与信息流的对应表示，能充分的描述作业流程的运作。描述流程的区域若很大时，可以多层次的作业流程，进行阶层式的展开，这样的流程架构则能应付无限的流程扩充与调整上的需要。

魔鬼就藏在流程里

在管理任何区域流程时，经常通过作业标准化的程序，建立清楚的标准化作业程序书（SOP），若能将现况作业流程图描述明确，不仅能达到建立标准的基本目的，还可以提供培训工作人员的基准。除此之外，标准化作业程序书中的流程信息，提供了企业管理者优化的最重要基础，这个基础资料指的就是前面所提到工作流程图中的活动流与信息流，营运中的所有作业流程都存在提升效率的机会，流程是由一个个活动所组成的程序，若程序发现问题，其原因自然来自其中的活动所产生，若再进一步的分析，问题可能来自于活动信息流中的输出、输入、控制规则等，常言道，魔鬼藏在细节里，而细节就在流程的活动与伴随的规则里，由此下手则能充分掌握优化流程的契机。

流程分析的方法

有了流程图，而不知如何下手分析，是普遍存在于企业的一个现象，基本的流程分析切入点，除了上述所提到的 ① 活动流与 ② 信息流外，还可以从 ③ 活动时间及 ④ 活动成本来进行分析，若能好好的探讨这四个主要方向所存在的问题，相信绝大多数的流程问题都会被挖掘出来，但朝这四个方向进行分析又该如何进行，是关键之所在，以下将个人过去近二十年在企业实战与顾问辅导的经验，分享实务的流程分析作法给大家参考：

① 活动流：依每个活动作业的记录与事实，列出、归类并统计所发生问题；问题的探讨方向，除了包括活动直接产生的异常或错误外，也要就其活动的价值（Value），探讨其是否有无价值（NVA，Non-Value Added）或低价值（LVA，Low-Value Added）的状况，关于活动价值的分析，也经常要将活动流与信息流一起配合研究，举例当发现问题活动时，若分析其信息流的输入与输出相等，表示该活动并未将输入进行任何转变，也表示该活动并无价值，活动流中的异常、无价值或低价值的问题，一般而言，为最容易被发现的改善机会，流程的负责人（Process Owner）应在发现这些问题时，即时的检讨与改善。

② 信息流：分析输入、输出及控制规则，将信息流产生的错误，分析其中的原因，并寻求解决对策，或优化其活动的控制规则，提升活动的效能与价值，此一部分的改善通常较为复杂，但也往往能获得较大的改善空间，值得深入挖掘。

③ 活动时间：量测流程中每个活动的作业时间，将活动流程分析其关键要径及要径上的活动，又称为关键活动，再进一步分析每一个关键活动，探讨其中是否有不合理的耗时状况，若能找出可降低耗时的问题，分析原因并解决，将能有效缩短整体流程的作业时间。

④ 活动成本：统计每个活动成本，再由80/20原则找出成本最高的活动项目，接着进行活动成本的层层剖析，例如分析该活动的固定成本及变动成本两部份，以找到可减少活动成本更细的项目，再进一步的寻求改善方法。

找到问题的真因才能对症下药

问题与原因是不相同的，问题是一种表面的征候，原因是导致问题的源头，互为因果关系，这种逻辑因果关系也是探究问题真因的重要关键，一般可使用鱼骨图或系统图（Why Why分析）进行真因探究，此两种工具的基本逻辑也是采上述的逻辑因果关系进行，这两个工具所探讨出的末枝细项为可能的真因，需经过事实数据的验证，方能确认其为真因。

与时俱进的创新对策

流程分析的目的并非止于问题的探讨和找到真因，彻底解决真因，不再复发才是目的，针对真因对症下药，并非空想或单凭工作上的经验就足够，对策的发展也应运用方法，如使用工业工程的改善四大基本手法ECRS（Eliminate、Combine、Re-arrange、Simplify）进行对策发想。另外，对策应建立与时俱进的思维，引用先进的对策方案，如物联网、机器人等，若因资源与预算限制无法一次性导入，也应分阶段导入，才能持续有效的改善与维持良好的企业竞争体质。

导入系统化流程管理 激发创新思维

企业要导入可持续推动流程分析与再造机制，并不容易，首先应寻求高阶主管的共识与承诺，接着成立或指派推动此工作的权责单位，很多已成功导入多年的企业，通常以成立TQM（Total Quality Management）组织，来推动此一工作，工作内容包含办理相关的专业培训，并实质与企业高阶管理者的营运方针结合，协助企业内各单位进行流程优化的专案活动，并定期办理优良改善专案的竞赛活动，刺激企业持续成长，这些作法非常值得尚未导入的企业借镜与参考，期望企业管理者能深度重视流程管理，有效活化企业体质，再创企业营运的高峰。