所谓策略管理大致上涵盖三个基本问题：第一：我们要朝那里去？第二：我们现在在那里？第三：我们如何去那里？过去在全球信息不对称的环境里，企业可以掌握的市场讯息有限，通常需要专业的策略咨询公司协助建立企业的未来发展方向和目标，但通常这样的策略咨询公司最后会给出厚厚的一叠数据和建议，接下来执行是企业的责任。但互联网让全球信息不对称变成信息对称，全球化市场更带来全球化竞争，也带来了快速和剧烈的改变，针对前面所提策略管理所涵盖的三个基本问题，我们必须重新探讨其实质内涵的改变和新的做法，才能形成一个好策略。
和过去比较，去那里是相对容易多了，例如台湾纺织业的聚阳和儒鸿是最赚钱的公司，你可以透过公司的网页讯息和每年的上市公司年报知道公司为什么有那么高的毛利。中国企业可以依据人均GDP的成长，参考国际先进国家的产业发展轨迹找寻各产业发展的机会，像复星集团的国际化战略「中国动力嫁接全球资源」就是抓住中国在消费升级、制造业升级和金融服务业领域的发展动力，嫁接全球优势资本、品牌和管理，实现投资价值最大化。另外也可以研究国际间好的商业模式复制到中国，例如中国的如家旅馆复制美国经济型酒店连锁经营模式，根据如家当时的经营数据分析，美国酒店营业收入排在全美零售业第三的经济型酒店达5.29万家，占酒店市场比例约70％，而中国国内经济型品牌酒店的比例尚不足10％，这就是一个好的策略机会、方向。信息透明、更容易取得和立即分享是今日企业经营和以前最大不同地方，所以任何企业都应抱持更开放学习的态度。
「我们要朝那里去？」
微笑曲线理论是以曲线两端为品牌通路与技术，是属于高毛利区，而中间就是低毛利的代工，企业要有高毛利，策略的方向就是要往两端移动，但过去这种以产品经营为核心的策略思维，已经无法创造企业持久的成长动力，现在是一个产品严重同质化、产品生命周期愈来愈短的时代。我认为两端应改成商业模式创新与核心能力的发展，商业模式创新是企业成长与获利的动态重新定位，可以从客户价值、利益相关者的关系、内外部价值链、过去的能力与资源、收入来源与定价方式等；核心能力的发展就不限于产品与技术，主要是能创造客户价值的竞争优势，并能带来营收与获利的成长，而且竞争者不是容易复制的能力，例如香港利丰集团的竞争优势是来自于供应链管理的能力。
「我们现在在那里？」
过去的科学化管理制度是建立在SOP和规范化的制度流程，讲求分工与专业、纪律与赏罚，通常只要做好生产力与品质的管理，就是执行力好的公司，所以只要策略方向与目标明确，后续的战术与行动方案的执行落实通常不是太大问题。但今日全球化的竞争，使过去以产品为核心的价值观念，快速地被个人化经验及共创价值所取代，独一无二、个人经验的想法，逐渐渗入到各行各业，从玩具、金融服务、旅游、医疗、零售到娱乐。而企业策略间的交互作用（Strategic Interaction），使得产业间的竞争优势随时改变，企业的策略必须要能随时突破现状，才能创造新的竞争优势。
但在过去环境的成功管理模式下，每个功能组织都只负责一部分，只见树不见林，但面临创新突破的现实环境里，就无法辨认企业真正面临的关键议题是什么，就如瞎子摸象，只能各说各话。另外的瓶颈就是过去经营成功的包袱，因为人容易追求安逸，会逃避一切的不安和改变，所以明知道是问题，通常也不愿意面对现实的挑战。在这种情况下，对现在在那里就无法形成共识，策略执行就无法成功，而通常最后失败的检讨会看到责任的互相推诿，每个人都不认为自己有错需要负责，即使有好的策略方向、商业模式，也无法聚焦于关键的议题，策略注定失败。
好的策略首先就是要能对现状很明确、系统化的透视（Insight）问题的核心，就像冰山一样，通常在我们眼前看到的只是浮在水上的20％，而真正的关键却是藏在水下的80％。「见树要见林」除了必须创造危机意识，还需要系统化的检视经营现况，这不只是企业内部价值链中的各环节，也包括外部的供应链，而且不只是针对作业流程，需要同时检视组织架构的设计、营运和绩效的管理系统、信息科技的应用与人力资源的发展与管理，这才能清楚知道「WHY」，你现在在那里，为什么会在那里？才能辨认出真正的关键成功议题。接下来才能拟定执行战略蓝图和行动计划。
「我们如何去那里？」
由于策略的交互作用，竞争优势是动态的改变，所以执行过程必须能因应战术和策略行动做因应的修正。如何去？首先必须深切体悟资源永远是有限的，如何选择做与不做是同样重要的策略议题，也唯有如此才能聚焦突破，快速创造更高的竞争门槛。而策略的执行其实就是一段组织变革与创新转型之旅，因为将面临的的是如何摆脱过去的习惯、安逸和跳出旧有的思维框框，才能进行团队的整合创新与突破。策略家就是一个设计家，如何设计一个支持策略的执行系统、环境促使策略的落实，关键重点包含重新从顾客的角度和关键的任务定义负责人员（Accountable Individual）、改变以过去绩效作考核和奖励的方式、运用信息科技提升供应链竞争速度的能力等，另外在执行过程的中必须建立和实现早期成果，这才能促使策略的执行获得更大的支持。
策略的执行必需是一套系统化的行动，这些行动必须环环相扣、彼此协调，也必须能依据现况变化提出因应的修正与确实落实，这需要在执行过程不断的快速行动、反思和标竿学习，才能创新突破。
我们可以运用关联图法结合实际的行动、进行立即的反思与学习。像美国西南航空策略实施的活动，利用策略布局图定位为「以飞机的速度，驾车旅行的价格」，接下来可运用系统关联图法进行关联的创新对话，并建立行动步骤和快速行动与学习，关联图的大类包括有限的乘客服务、坚持做一个「短程」的航空公司，只飞两小时内的航段、坚持飞机的高使用率与快速「回转」、维持家庭式的服务感受与欢乐的气氛、员工们是我们的骄傲等，经过不断的快速行动、反思和标竿学习，企业才能建立起愈来愈高的竞争门槛。所有的策略是经过有效执行，才知是好策略！
