在合作与创新决定成败的世界，形成能自由表达、充分参与的文化。全球Thinkers50的最具影响力的教授之一艾德蒙森，针对如何在团队中建立心理安全感，提供循序渐进的操作框架，并以实例说明自由表达、充分参与的文化如何实现。

心理安全感低落时，企业受到的威胁不仅是垮台的可能。在许多工作场所中，人们眼见危及安全的事，却不敢举报，或者他们觉得被威吓，却没有向主管或顾问提及。这种缄默会进一步导致沮丧、焦虑、忧郁，甚至是身体上的伤害。

不敢大声说出来？从NASA太空意外，了解沉默如何扼杀你和团队的未来？

2003年2月1日，NASA的哥伦比亚号太空梭经历了一场重返地球大气层的灾难事件，七名航天员全部罹难。虽然说太空旅行显然有其风险，致命的事故似乎也难避免，但这起特殊事故并非“晴天霹雳”。

两个星期前，有位名叫罗查（Rodney Rocha）的NASA工程师看了太空梭发射当天的录影片段，那是发射之后的第二天，发射当时的佛罗里达州阳光明媚，过程看似完美无缺。然而，似乎有什么东西不太对劲。

罗查一遍又一遍地播放这段影片。他认为，可能有一大块发泡隔热板从船舱的外燃料箱上掉下来，撞到太空梭的左翼。影片画面有颗粒感，因为是从很远的地方拍摄的，所以无法确认这块发泡板是否造成损坏，但是罗查不禁担心他在屏幕上看到的颗粒状移动点的大小和位置。为了解决影像模糊的问题，罗查希望取得太空梭机翼的卫星照片，但这需要NASA高层向国防部寻求帮助。

罗查寄了电子邮件给他的老板，看看他的老板能否得到帮助，准许卫星照片申请的提出。但是他的老板说，他认为这是不必要的。灰心丧气的罗查向他的工程师同事发送了一封文情并茂的电子邮件，他后来说：“工程师……不应该传送讯息给比他的位阶更高的人。”

他和一个工程师团队共同评估损坏程度，但是拿不到照片，就无法解决可能损坏的担忧。一个星期之后，当高阶管理人员在任务管理团队正式会议上，简短讨论发泡板撞击的可能性时，罗查默默地坐在外围旁观。

后来专家的正式调查得出结论，当公事包大小的发泡板撞击机翼前缘时，在太空梭的机翼上撞出一个大洞，因此酿成事故。他们还找出两种原本或许可以避免死亡悲剧的救援方案，虽然这在执行上很困难且不确定性很高。后来广播公司新闻主播吉布森（Charlie Gibson）在报道这项调查时，询问罗查为什么没有在会议上发言。

他回答说：“我就是做不到。我在组织中的位阶太低了，她（指的是任务管理团队的负责人）就高高地在这里”，他的手高举过头顶示意。罗查的陈述反应了在工作上要不要勇敢建言的一种幽微而重要的心理感受。仔细想想他的话，他并不是说“我选择不说话”或是“我觉得发言是不对的”，而是说他“无法”开口。奇怪的是，这种描述很贴切。

对许多员工来说，明明有话要说，却觉得自己实际上不能把话说出来，这真的让人心里很难受，在组织的层级结构中也很常见，就像2003年NASA的例子一样。我们都认得这种现象，知道为什么他的手会自动比划出那条令人望之兴叹的垂直梯子。

当我们像主播吉布森对罗查那样进一步询问时，许多人都说自己有过类似经验，层级高低摆在眼前，感觉有口难言。同时，需要听取和得知情况的高层，往往看不见因自己而起的消音效果。

皮克斯团队如何运用「勇于坦承」的工作环境打造出畅销电影?

如果你在1995年的时候，年纪超过三岁，你很可能知道一部名为《玩具总动员》（Toy Story）的电影，这是一家叫做皮克斯（Pixar）的公司所发行的第一部电脑动画片。

那年，《玩具总动员》是全球票房最高的电影，而皮克斯成为最成功的首次公开募资企业。至于其他，就像人们所说的，都成了历史。从那时候开始，皮克斯动画工作室已经制作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一个票房卖座诚属难能可贵的产业里，这是了不起的成就，而出自一家公司的电影没有一部不卖座，更是前所未闻。他们是怎么做到的？

答案就是，通过领导力打造出让创意与批评都可以蓬勃发展的企业文化。或许皮克斯从事的是创造故事、制成动画，但它的运作方式带给我们关于心理安全的课题，就像他们的电影一样，老少咸宜。

皮克斯共同创办人卡特莫尔（Ed Catmull）认为，工作室的成功有一部分要归功于“坦诚”。他对坦诚的定义是直率或坦白，将坦诚、讲真话及毫无保留连结在一起，这正是心理安全感的宗旨。当坦诚成为职场文化的一部分时，成员就不会觉得要噤若寒蝉。他们不会对自己的想法有所保留；他们会说出心里的话，愿意分享想法、意见与评价。理想的情况是，他们会一起大笑、高谈阔论。卡特莫尔鼓励坦诚，寻求将坦诚在组织中制度化的方法，最著名的莫过于皮克斯所谓的“智囊团”（Braintrust）机制。

智囊团是一个小组，每隔几个月就会碰面一次，一起评估制作中的电影，提出真诚的回馈给导演，以及协助解决创意问题。智囊团机制在1999年启用，当时的皮克斯急于拯救《玩具总动员2》（Toy Story 2），因为这部片的发展偏离了轨道。智囊团的运作方法很简单：一群导演和编剧一起看电影的早期版本，一起吃午餐，然后将他们认为好和不好的地方回馈给导演。然而，这个运作方法的关键成分在于坦诚。坦诚，看似简单，绝非易事。

正如卡特莫尔所坦承的：“一开始，我们所有的影片都很糟。”其实《玩具总动员》很容易就会被拍成一部在讲玩具的秘密生活的电影，既愚蠢又无聊。但是，创意的过程天生就是反复更迭的，有赖真正诚实的回馈。如果在智囊团会议中的人，对于早期试映只是含糊说些礼貌性的赞美之词，无法安心说出自己觉得有错的、遗漏的、不清楚的或没道理的地方，那么《玩具总动员》还有《玩具总动员2》可能就无法在电影界直冲云霄了。

皮克斯的智囊团有其运作规则。首先，回馈必须是有建设性的，而且对事不对人。同样地，电影制作人不能自我设防，或是认为批评是针对个人，必须准备好聆听真相。第二，评论只是建议，而不是处方。没有什么由上而下的命令，也没有由下而上的要求；导演终究是要对这部电影负责的人，可以决定是否采用大家提供的解决方案。

第三，坦率的回馈不是在“挑毛病”，而必须出自同理心。导演通常已经自己走完了整个过程，同理心对他们会有帮助。我们会在堆积如山的建议措施当中，同时表达赞赏与感谢，尤其是关于导演的愿景和抱负。

卡特莫尔再度提到：“智囊团是出于善意的。它想提供帮助，没有自私自利之说。”智囊团被看做是中立、没有任何特定立场的“它”（it），而非令人生畏的“他们”（them），也不会被当成只是个别成员的总和而已。当人们的心理安全感高到他们觉得可以安心贡献见识、见解或建议时，会议室中的知识就会呈倍数增加。这是因为个别的观察和建议可以相辅相成，发展出新的形貌，创造出新的价值，这种现象和单独搜集个别回馈的情况相比，更是明显。

智囊团，也就是享有共同议题、坦率提供回馈的一群人，会受到个人的人格特质及化学作用的影响。换句话说，如果流程执行不当，他们的讨论很容易会离题。为了让智囊团有效运作，经理人必须持续地监控动态变化。

如果大家能尊重彼此的专业知识，信任彼此的意见，那么就会大有帮助。对于如何甄选有效率回馈小组的成员，皮克斯导演史坦顿（Andrew Stanton）提供了一些建议。他说，他们必须“发挥你的脑力，让你可以在短时间内提出很多的解决方案。”史坦顿所说的召集可以头脑风暴的人，这样的观点正中核心，说明了为什么心理安全感对于创新和进步是不可或缺的。会议室里的其他人说出自己内心想法，我们才能激发脑力。

出自：《心理安全感的力量》／天下杂志出版社