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名人讲堂第 608 期 2022 / 03 文／宝鼎出版社

通用电气公司执行官——杰夫．伊梅尔特带领通用电气走过16年风雨

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身为执行长的我，一心一意要改善公司，重新把资金投入于旗下各产业，改进技术、拓展我们在全世界的据点，而且在这过程中，我对杰克．韦尔奇从未有任何一句负面言语。这是个有风险的选择，当你的团队觉得一切已经很完美的时候，要推动变革是很困难的，但这个选择在当时感觉是对的。我的前任被誉为史上最优秀执行长，我希望好好维护他所留下来的东西，在还来得及之前把我看到的破洞修补起来。

每个执行长和前任的关系都一言难尽，有点像我跟已故岳母的关系：我们都爱我太太，只是爱的方式不同。我和杰克都爱通用，但方法不同。我跟他分属不同世代，从我第一天进入通用开始，他就一直是我的英雄。我喜欢他这位老板，他很容易跟人聊起来，任何人都可以，工厂领班、客户或其他执行长等，平易近人又不拘小节，极富魅力。通用每个人都觉得自己是在替杰克工作，也能预期他会有什么反应，他这种与人搏感情的能力令我折服。

杰克也有爱说教的时候（他常给会议拉高戏剧指数），但是大家喜欢他的直接。同时，业绩目标也很重要。没错，业绩目标有时会把我们淹没，但大致上仍有助于让我们担起责任。杰克很会排定优先顺序，而且排了就会坚守，这点是我想仿效的.....

接班人的挑战与磨练

杰克在二〇〇〇年感恩节过后宣布我是接班人，接下来十个月，我这个准执行长有很多时间跟他在一起。比方说，在他卸任前几个月，我跟他一起出席伦敦一场商界晚宴，席间乔治．辛普森爵士（Sir George Simpson）—一位以拯救濒危企业闻名的传奇高管，从桌子那头俯身过来调侃：「杰克，你是怎么做到的？如何有办法有五十倍的市盈率？」

市盈率可以反映股市对一家公司未来成长性的信心，市盈率（股价／当前盈余）愈高，代表投资人认为这家公司的潜力愈大。在二〇〇一年那时，如果把通用股价除以每股盈余（earnings per share, EPS），确实会得出五十倍的市盈率，但是这个数字掩盖了通用有些生意相当平庸的事实，其实是通用的光芒膨胀了股价。在杰克职掌通用二十年任内，这家公司的市值增加了百分之四千，非常惊人，但当时正逢经济持续扩张时期，而好日子即将结束。

通用是爱迪生（Thomas Edison）这位全球最伟大发明家所创，整个二十世纪大部分时期，甚至一直到一九八六年，通用拥有的专利都比其他企业多，但是后来不再重视技术，手上握有的专利数量甚至连二十大都排不上。相较于创新，杰克更看重管理方法，像是用于消除错误的六标准差（Six Sigma）。

六标准差是一套数据导向的方法，是摩托罗拉（Motorola）工程师比尔．史密斯（Bill Smith）在一九八〇年所创，其方法是把管理人员训练成制程改善专家（称为「黑带」），以降低产品不良率。由于通用制造的机器是不能有闪失的（比如飞机引擎和核磁共振扫描机），所以不难理解杰克为何在一九九五年把六标准差的五大系统——界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）——列为策略核心。六标准差确实帮助我们强化了效率文化，但是无法帮助我们成长。除了六标准差，杰克主要的重点摆在金融服务，这是通用获利成长的主要来源。到他卸任时，通用最高层主管当中，金融专才比工程师多五倍。我担心，一旦步入经济成长趋缓期，「重放款轻创新」反而会成为失败主因。

变革创新带领通用电气人往前走

二〇〇一年九月十日是我上任执行官的第一个星期一，我必须通过同步直播向通用电气三十万名员工介绍自己，为了这一刻，我已经做了几个月的准备，不断衡量该说多少、该怎么说。当你接替的是一个知名人物，特别又是一个你尊敬钦佩的人，你更得字斟句酌。我打算传达我对公司的乐观与骄傲，同时也预示我即将推行变革。

我知道通用电气人期待领导人的带领，如果新任领导人只是批评贬抑前任留下来的东西，会产生几个后遗症。首先，公司从上到下会弥漫指责文化；其次，责任感会荡然无存，那些跟前任的“错误”有关联的人会失去动力。通用电气人要的是带着信心、被领导人领着往前走，而不是带着羞愧回头看。

通用电气在飞机引擎、燃气涡轮机、火车头和医疗显影设备居于领导地位，我引以为傲，但是当我踏上通用电气人称之为“克罗顿维尔”（Crotonville）的“韦尔奇领导发展中心”（John F. Welch Leadership Development Center）舞台，我对我看到、即将袭来的暴风感到忧心。

我很清楚，我们最大的事业部当时正处于一个大泡沫之中。在一般正常的年分，我们出货到全美各地的燃气涡轮机是二十到三十台，但是当时正逢管制解除及加州大停电的年代，我们从一九九九到二〇〇二在国内就出货了一千台重型涡轮机，带动了庞大需求，而这个市场接下来将出现大停滞，可能会持续一整个世代之久。

克罗顿维尔是通用电气旗下的企业大学（有些通用电气人说它是“通用电气的灵魂”），校区位于哈德森河上游，地处纽约市以北一小时车程的奥辛宁（Ossining），占地五十九英亩，绿树成林。任职通用电气塑胶、家电和医疗部门经理人的十九年当中，我来过这里好多次，如今再度踏进这个凹陷的礼堂（被戏称为“深坑”），我坐进一张导演椅，身旁坐着全国广播公司商业频道（CNBC）主播苏．荷瑞拉（Sue Herera），由她负责主持，介绍我正式上任通用电气执行官。

一眼望去，看到满屋子几百位通用电气员工的脸庞，得知世界各地有数十万员工在同步观看，我不禁谦卑满怀。巨大电视荧幕上出现一个个通用电气人的脸孔，乔治亚州亚特兰大的电力系统团队（Power Systems）挥手打招呼，荷兰贝亨奥普佐姆（Bergen op Zoom）的塑胶团队也挥挥手，还有康乃狄克州斯坦福（Stamford）的通用电气资本团队、俄亥俄州辛辛那提的飞机引擎团队、威斯康辛州密尔瓦基的医疗系统（Medical Systems）团队，远在苏格兰的同事及其他散落各地的团队也在收看。

我想当个优秀上司。于是我告诉同事们，我认为执行官应该要是全公司最有竞争力的人，由上而下打造求胜意志。在通用电气一步步爬上来的我，常常不解为何通用电气会变成一家不重视工程师的公司。这些年来通用电气采取的策略是“快速跟进”，把创新留给其他公司，然后再急急忙忙跟上，任由研发中心渐渐弱化，我们不愿进行技术收购，因为担心会稀释季盈余、拉低股价。现在站在这里，我告诉通用电气人，我想让技术成为我们的核心竞争优势，我想让通用电气再次成为创新能量蓬勃发展的地方。

任职通用电气二十年，我待过三个部门，塑胶、家电、医疗，每个都让我学到重要教训，关于领导，也关于我自己。此外我也参与了一场折磨人的三方竞逐，决定杰克的接班人选，这个过程本身就是一次教育，是上任何商学院都学不到的。我一直认为，从一个人如何回答三道问题就可判断这个人能否成功：你的学习速度有多快？你能吸收多少？你会给予身边人多少？我的优缺点是什么我很清楚，但是我具备了该有的工具吗？是时候好好盘点一下，检视我学到的教训以及我仍需要成长的部分。