最近爆红的OKR到底是什么？它跟KPI又差在哪里？为什么Google、Adobe、Microsoft（微软）等大企业，都纷纷采用这套管理制度？很多组织开始尝试使用OKR，但如果不理解OKR的背景与应对不确定性的关系，依然使用「确定性」思维来执行OKR，则会让OKR变质。

近年来企业敏捷转型之路必须考虑组织的「愿景、激励和绩效」，已成为转型的三大指标，这其中最关键之一就是「绩效考核」！这套OKR理论正如其名，「O」是指目标（objective）、「KR」则是关键结果（key results），它是一项沟通工具，帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家「我们现在要做什么？」接着拟定2～4个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。

OKR和KPI相比谁更好？

相较于KPI（关键绩效指标），OKR似乎给了更大的容忍度，Objective是目标，Key Results是关键结果。O的存在并非是用数字量化大家的表现，而是希望能够鼓励大家向前行，勇于挑战自己。

所以好的O应该是具有激励性的，需要团队「集体努力」才能达到目标。比如：「让90后为我们的产品『X』尖叫」可能就是一个定位年轻群体产品的好目标，而「让我们的产品『X』在90后中占比达到30%」可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图，占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果，即很多90后都会使用。

在应用OKR之前，我们一定要理解其产生的背景，以及为什么在Google这样的企业里产生好的效果。简单分析之下，可以发现KPI在Google这样的企业里是不工作的，Google从事的业务都具有非常强的创新性，而创新伴随的是不确定性。KPI要求的恰恰是非常强的可预测性，达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者个人工作不够努力。面对不确定性如果强行设置KPI，就会出现很多组织现在面临的困境，没有人愿意冒险、创新。短期数字的达成很可能造成长期机会的丧失。

OKR并非在任何情景下都胜过KPI。就我个人体验而言，OKR在带来好处的同时，确实也增加了一定的管理成本，但这些成本的付出本质上，是为了更好地解决管理不确定性。

OKR和不确定性管理

OKR为什么就能够在一定程度上帮助驾驭不确定性呢？窍门就在于O和KR的分离。KR是向O迈进的重要阶梯，请注意不是所有的KR汇总就等于O的达成！如果这个汇总逻辑成立，也许你已经找到了确定性，这个时候可能KPI更好，更看重团队的执行力。

当面临不确定性时，如果我们把每个KR的要求看成是影响目标达成的一个因素，则必须认知到以下两点：

1. 没有办法列举出所有可能的因素，每个人看到的目标实现路径很可能是不同的。

2. 目标本身不一定是正确的，在落实KR的过程中我们可能需要调整O。

沿用上面的例子，假设我们的目标O是：「让90后为我们的产品『X』尖叫」，我们做了如下KR的分解：

KR1：90后人群中NPS（净推荐值）达到95%

KR2：同类产品90后人群中占比达到50%

KR3：关于产品『X』的抖音视频转发破10万

上面的KR都有一个共性就是数字量化，这也是应该遵守的原则。毕竟OKR仍然是一套量化绩效管理方法，所谓「没有度量，就没有管理」在这里同样适用。在这个例子里，如果KR1达成了，很可能我们确实让90后尖叫了。

然而也可能产品『X』只是性价比高，大家愿意用，并非达到了让大家尖叫的程度，所以我们又有了KR2和KR3。KR2实现过程中我们很可能发现其实让90后尖叫并非是一个很好的目标，我们更希望能够让90后通过我们的产品『X』建立更广泛的社交圈子，于是我们的目标O就会发生变化。

正是由于我们面对的不确定性，所以O和KR的拆解分析促使我们不仅仅思考可能的解决方案（KR），同时也去思考我们定义的问题本身（O）。

拆解KR的艺术

另外在导入过程中常被问大型组织各个层级的OKR该如何制定。比如上面的案例中，市场部门很可能就「继承」了KR1，成为了自己的阶段性目标O，要求完成「90后人群中NPS（净推荐值）达到95%」的目标。然后再分解出自己的KR，比如在4大一线城市完成100%覆盖。

我们提到的O和KR的拆解原则同样适用于分层的OKR设置中。如果我们认为KR1：90后人群中NPS（净推荐值）达到95%，跟市场部门相关，是他们的主攻方向，那麽我们应该牵引市场部门思考如何能够提高NPS（净推荐值）到达这样一个高度。

市场部门很可能提出的目标是：「成为一、二线城市90后网红产品」，随之分解的一个KR可能是「在一线城市将90后NPS（净推荐值）提升10个百分点」。

这里的重要原因是制定每一层级OKR的过程就是大家去更加深入认知问题，和思考创造性解决方案的时候。「继承」带来的惰性很大程度上抹杀了这种集体认知昇华的可能。

市场部门很可能认识到组织设定的「让90后尖叫」并非是一个非常好的产品目标，而简单继承预设这个产品的目标已经是确定性的，当然也就违背了我们采用OKR的初衷！

在面对不确定性环境采用OKR时，一定不要忘记「相关性」的原则，鼓励大家在目标对齐的过程中去持续认知问题，和寻找创造性的解决方案。

OKR和KPI的结合

理论上OKR和KPI都是基于数字来衡量的绩效管理工具，最大的差异在针对确定和不确定性的场景不同。由于很多大型组织业务的形态多样，面临的市场环境也迥异，所以可以预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。

虽然对未来组织是否会存在绩效管理上的「双重模式」表示怀疑。但我觉得在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程中，组织变革者需要注意以下几点：

1.不要从KPI到OKR一刀切，成熟组织必然存在一定市场和商业确定性。

2.不要节省OKR的讨论过程，讨论本身就是OKR方法工作的核心实践。

3.在同一条业务线（或产品）混用OKR和KPI时需要特别留心，确定的目标或策略用KPI，不确定的目标或策略中用OKR。

4.OKR的实施需要配合阶段性诚实的回顾，不要害怕修改不确定性环境中的目标。