管理思潮更替，效率工具推陈出新，杜拉克的观点穿透半世纪的变动，带你正确地认识管理的本质与价值、经理人的角色与任务，理解产生绩效的正确路径，平凡人也有能力完成不平凡的事！

管理学之父杜拉克从根本开始，带领读者思考管理任务所需要的一切政策、原则与方法，开宗明义地提出三个经典问句并完整回应：

我们的业务是什么？

这是由顾客来定义的。企业要不断探究：顾客是谁？顾客在哪儿？顾客认定的价值是什么？顾客会透过何种渠道购买？这是行销而非推销的做法。

我们的业务将是什么？

着眼于顾客未获得满足的欲望予以创新，不论是产品或服务的创新，或是管理的创新及社会创新，都要以创造顾客为目的。

我们的业务究竟应该是什么？

企业必须有计划的舍弃。例如，我们应该舍弃哪些现存的产品线及事业？应该跨入哪些新业务？

谁是我们的顾客？

在定义企业的目的与使命时，第一个问题，也是关键的问题是：「谁是我们的顾客？」这不是一个简单的问题，更不是答案很明显的问题，然而问题的答案将会显着影响企业如何自我定义。

我们可以从第二次世界大战后美国地毯业的经验，看出「谁是我们的顾客？」这个问题的重要性，以及其答案的影响程度。

让地毯业从谷底反弹的关键改变

地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，却在战后的美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入1950年代以前，地毯业历经了长达三十年之久、显然已经无法扭转的衰退期，可是就在第二次世界大战结束后短短几年间，这个产业完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。1950年代以前盖的房子，即使是「很好」的房子，不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯，今天即使是低廉的住宅（包括绝大多数可移动的住宅），所有房间、厨房、浴厕的地板都铺满品质相当不错的地毯，购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例愈来愈高。

地板的铺设是少数能够改变住宅外观与舒适度的方法之一。尤其是对低廉且小的住宅，地板的铺设可以显着改变住宅给人的感觉。地毯业者尽管已经宣传这个观念数十年，却未对顾客的实际消费行为起作用。地毯业者停止劝服及强力促销，在转而彻底思考「我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁？」之后，整个情况才改观，不但扭转頽势，还创造了亮丽的成绩。

传统上，地毯制造业者界定其顾客为拥有房产者，特别是成家后的首次购屋者。但是初成家的年轻人根本没有余钱购买奢侈品，只好延后购买地毯，而这往往代表他们很可能永远都不会买。在彻底思考「我们现在的顾客是谁、我们的顾客应该是谁？」后来，地毯业者了解到他们必须设法使建筑业者成为顾客，让建筑业者在装修房子时就铺设地毯，而此举也必须让他们有利可图。这代表地毯业者从销售单块的地毯转变成销售整间房子的地毯。在过去，建筑业者必须铺设高成本、完全修饰好的地板；一旦整间房子都铺地毯，可以铺在未修饰的地板上，这么一来，建筑业者等于是花较低成本、打造更好的房子。  

地毯业者又更进一步了解到，让拥有房产者以分期付款支付费用，不必一次付清，如此一来便可解决顾客手头缺乏现金的困难。于是，地毯业者积极游说贷款机构，将地板铺设费用视为住屋资本投资的一部分，因而可以纳入抵押价值中。最后，地毯业者甚至重新设计产品，以使建商可以代替顾客选购。如今购房者有了更多样的图案和颜色可挑选，基本上就是分成「好」、「更好」和「最好」三种品质，由于价差摊平至每月的房贷后差异不大，多数房主都选了「更好」和「最好」的地毯。

企业有不同类型的顾客，找对销售对象很重要

正如这个故事所示，「谁是我们的顾客？」这个问题的答案通常是：企业会有几种不同类型的顾客。多数企业至少有两类顾客。例如地毯业者有建商和拥有房产者这两类客群，只要市面上有地毯出售，这两类顾客都会需要购买。有品牌的消费性产品制造商至少会有两类顾客：家庭主妇和超市；如果家庭主妇热切于购买某牌产品，超市却没有供应这个品牌，这对制造商来说毫无助益。反之，如果杂货商把这个品牌的货物陈列在架上，但家庭主妇不购买，同样对制造商没有好处。

有些企业的两类顾客彼此没有什么关联。例如保险公司可被定义为保单销售者，同时也是投资者。事实上，保险公司也可被定义为把社会储蓄导向投资的一个管道。为了满足这两种不同的顾客群，保险公司的业务便需要两种定义。同理，一家商业银行需要存款人和贷款人，两种顾客缺其一，银行便无法营运。然而即使某些顾客同时既为存款人亦为贷款人，他们对这两种业务的期望也不同，因此对银行的存款与贷款业务也有截然不同的定义。像这样的企业，若只满足一类顾客、忽略另一类，企业就不可能有绩效。

AT＆T总裁维尔为AT&T的业务所提出之定义，优点是这个定义涵盖了两类不同的顾客：电话用户和各州政府的管制当局。AT&T必须为这两类顾客提供服务，满足这两种顾客，可是这两类顾客有非常迥异的价值观念，有不同的需求与欲望，行为也非常不同。

另外，也有企业是在经济上只有一类顾客，但在策略上却两种以上的顾客群。IBM拥有卓越成就的主要原因，是它很早就了解到，一旦电脑问世，公司里所有阶级、单位、职务的人都会购买电脑。最需要使用电脑者（主要是指会计与财务人员）当然需要买电脑，但是高阶经营层也必须购买，还有那些把电脑视为资讯工具者，也就是资讯部经理，同样得购置电脑。因此从一开始，IBM就把这些团体视为销售对象，彻底考虑他们的不同需求与价值观，以及该如何接触他们、向他们推销产品。

另一个很重要的问题是：「顾客在哪里？」西尔斯（Sears）在1920年代的成功秘诀之一，是发现老顾客当时的居住环境有了改变：农民的交通移动能力提高，开始到城镇买东西。西尔斯比其他零售业者早二十年认知到这个事实，并进而了解到：商店地点是一个重要的业务决策，也是找出「我们的业务是什么？」这个问题答案的主要考虑因素之一。

本文摘自《杜拉克管理学套书》由《天下杂志出版》授权