以提出「破坏式创新」（Disruptive Innovation）理论闻名的管理大师克雷顿．克里斯汀生（Clayton M. Christensen，1952-2020）于2020年1月23日辞世。他提出的「破坏式创新」，对企业在拟定创新策略时，有极大的影响力。

全球最受推崇创新大师克里斯汀生的最后代表作！《繁荣的悖论》用反直觉的方法发现数据看不到的全新客群，在零消费、意想不到的地方创造成长市场，打造新商机。

越绝望的地方，可能越藏有商机。非洲第一间电信业如何找到零消费市场，创造上亿市值与获利？

遭到认真严谨的人取笑，不免令人感到难堪。二十年前，我告诉那些人我想在非洲打造电信网路时，他们都觉得我是痴人说梦。他们告诉我那个计画不可能成功的种种原因。不知怎的，我还是心心念念着那个计画，我知道肯定困难重重，但为什麽他们都没看见机会呢？

── Celtel 电信创办人 莫‧伊布拉欣

1990年代末时，莫‧伊布拉欣（Mo Ibrahim）第一次萌生在非洲建立一家行动电话公司的念头，当时大家都说他疯了。

如今他回忆道：「每个人都说非洲根本是个毫无希望的地方。」每次他提起那个想法时，大家总是笑他痴人说梦。伊布拉欣曾是英国电信的技术总监，后来经营自己的顾问公司，事业有成。他打算在撒哈拉以南的非洲从头开发一个行动电信网路。那里的人大多从来没用过电话，更别说是拥有电话了。非洲共有五十四个国家，涵盖的范围极广，从摩洛哥的市集到南非约翰尼斯堡的大型商业中心都包含在内。

非洲总人口逾10亿，分布在1,170万平方英里的土地上，面积是美国国土的三倍多。非洲绝大多数的地区本来就没有电话固网的基础设施，至于让行动电话公司运作所需要的行动基地台就更不用说了。当时，他们觉得手机是富人的昂贵玩具，是穷人买不起的奢侈品，更重要的是，穷人也不需要那玩意儿。许多人评估非洲的机会时，都提到非洲的贫困程度、缺乏基础设施、政府的脆弱性，甚至缺乏用水、医疗和教育。伊布拉欣的顾客和在主要电信公司任职的前同事也是如此评估。他们注意到贫困无处不在，渗透到非洲社会的各方面，那里并非发展新事业的沃土。

锁定「零消费」市场

幸好，伊布拉欣有不同的看法。他不只看到贫穷，也看到了机会。如今伊布拉欣回忆道：「如果你住的地方离母亲的村子很远，你想跟她说说话，可能需要先奔走七天的路程。如果你可以拿起一个装置，立即跟她通话，那有什麽价值？可以帮你省多少钱？多少时间？」你可以注意到，伊布拉欣并没有说：「数百万非洲人连一日三餐都是奢求，怎麽买得起手机？」他也没有说：「你如何证明在一个不存在的市场中投资基础设施是合理的？」他把焦点放在努力完成一件几乎没有良好解方的重要事情上。对伊布拉欣来说，挑战代表巨大的潜力：把复杂又昂贵的产品和服务变得简单又平价，让社会里的全新客群也能享用。

这种挑战往往是以「零消费」的方式呈现：潜在消费者亟欲在生活的某方面获得进展，却找不到他们负担得起、可取得的解决方案。所以他们乾脆不用了，或是开发变通方案，但持续忍受着痛苦，因为用来评估商机的传统指标也往往不会发现他们的需求。但是，伊布拉欣从那个零消费的族群中，看到创造市场的机会。于是，他只用很少的资金和5名员工创立了Celtel（非洲运营的电信公司），目标是打造一家泛非洲的行动电信公司。

伊布拉欣面临的障碍相当庞大，打造必要的行动网路基础设施是极其艰钜的任务，而且又不靠地方政府或大型银行的支援。即使他已经证明了商业模式可行，募资依然非常困难，可预测的金流达到数百万美元，银行仍拒绝放款给他。伊布拉欣不得不完全以股权融资的方式为Celtel募资，他解释：「对我们这种规模的公司来说，这还是电信业的头一遭。」然而，即使募资困难，又面临许多其他的挑战，那些障碍都没有令他却步。在没有电力的地方，他自己供电；在没有后勤物流的地方，他开发自己的后勤物流；在没有教育或医疗的地方，他为自己的员工提供培训和医疗；在没有道路的地方，他自己开拓临时的道路，或用直升机搬运设备。伊布拉欣的动力来自于他的愿景：以后数百万非洲人可以随时保持联系所创造出来的巨大价值。最终，他成功了。

在短短六年内，Celtel已经在十三个非洲国家营运，包括乌干达、马拉威、刚果民主共和国、刚果共和国、加彭、狮子山，累积了520万名用户。在Celtel许多店面的开幕场合上，常看到数百位顾客大排长龙。Celtel的营运非常成功，2004年的营收已达6.14亿美元，净利达1.47亿美元。2005年，伊布拉欣决定以34亿美元的可观价格出售公司。在短短的时间内，伊布拉欣的Celtel就在世界上一些最贫穷的国家，创造出数十亿美元的价值。

创造新市场，然后呢？

多数的创新，本质上都是持续型的。这对公司和顾客来说其实是好事，因为顾客可能想要更好的产品或服务。持续性创新的例子包括电脑中使用更快的处理器、手机中内建更大的记忆体。

第一代iPhone是开创市场的创新，催生了智慧型手机和对应的app新市场，但iPhone X是持续性创新。iPhone X的绝大多数用户（亦即花得起1,000美元买iPhone X的人）通常是追求手机升级，现在手机多了脸部识别功能、超视网膜萤幕、OLED萤幕。或者，以泰勒梅（TaylorMade）新推出的P790高尔夫球杆为例，该公司承诺这款球杆将帮助高尔夫球手体验「不同于其他同级球杆的手感、容错度和操作性」，零售价是1,299.99美元。泰勒梅的P790高尔夫球杆肯定不会为这项运动带来更多的消费者，因此不会创造出许多新的就业人数。但是就像iPhone X一样，这种球杆肯定可以帮泰勒梅赚更多钱，让公司更蓬勃发展，并巩固公司在业界的地位。持续性创新对业者来说极其重要。

持续性创新不是只有产品创新，也可以是服务的创新

例如，我的往来银行每个月至少会寄给我一次办理信用卡的新优惠。信用卡是1950年就存在的创新，如今已是很庞大的市场：美国的信用卡债务目前刚超过1兆美元，比墨西哥、土耳其、瑞士的国内生产毛额还多。我的往来银行之所以经常推销信用卡，不见得是为了帮信用卡开创新市场，而是想藉由卖给我额外的服务来赚更多的钱，例如旅游险、延长保固、现金回馈。行动电信业者向我推销传输资料量愈来愈大的方案，也是同样的道理。这些都是持续性创新，目的是销售更多的服务，以便从我这种顾客的身上赚更多的钱。