名人档案×华为创始人兼总裁 任正非

1987年，43岁退役的任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。30年后，任正非带领华为跻身世界五百强之列，改写中国乃至世界通信制造业的历史；他创立了中国企业先河的企业治理大法，在判断企业市场时又极具预见性，被誉为教父级企业家。并荣获《时代》2019年度全球百位最具影响力人物。

在任正非的带领下，华为实现了一个又一个目标，当过去的通信产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，华为却在持续成长。华为的实力究竟有多强：2018年，华为在全球拥有大约18万名员工。产品与解决方案应用于全球100多个国家和地区。在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立研发中心，以及36个培训中心。2018年华为智慧手机的出货量超过2亿部，首次超过苹果公司。2018年，营收达到7,000亿元再创新高，超越思科、爱立信，成为全球第一大通信设备商。

除了以上的硬性指标，华为在全球范围内的合作夥伴、服务人数，以及在竞争对手、媒体、大众眼中的评价，显示出无与伦比的强势地位。那麽，华为基业长青的秘诀是什麽呢？

树立理想，愿景驱动

在华为只有十几个人时，任正非就确立了在电信业三分天下的战略目标，他始终在向同仁灌输华为是一个有志之人成就梦想的地方，让一帮有才华的人相信他们不是在华为打工，而是在创立一项了不起的事业。

他知道「开发不是一件容易的事，要做好投入几十个亿，几年不赚钱的准备」，但他仍坚定不移地走下去，从困境中走出一条全新的路来。也明知做房地产可以一夜暴富，他仍选择苦行僧一般的活法，以苦修的方式研发产品，让华为活下去，再慢慢长大。而且，任正非是个「偏执狂」，即使是在华为充满危机的时刻，他依然对华为的前景表现出不可救药的乐观，坚守内心的信念。

走正道，努力打造一个有灵魂的企业

企业要活着就得有灵魂，灵魂是企业文化的核心。在华为人的大脑中，文化不是静止的，而是不断挖掘、 总结、提炼，从而最大限度地被同仁接受。

华为从床垫文化、狼文化和运动文化中提炼出了核心部分：「以顾客为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗」。任正非说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，是华为由胜利走向更大胜利的「三个根本保障」。这三个方面相互支撑：以顾客为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以顾客为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以顾客为中心的内在动力。

团队保持活力，组织结构均衡发展

华为先后几次进行内部组织调整，构建起矩阵式管理模式，并形成了干部轮调制度。并采取两种方式：一种是业务轮换，比如让研发人员去做中试、生产、服务，真正理解什麽叫作商品，才能成为资深技术人员；如果没有相关经验，就不能叫资深。另一种是让中高级干部的职务轮换，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展；二是有利于优秀干部快速成长。他们有实践经验，在各个岗位上进步很快，又推动新的同仁投入这种回圈。

但是，不久任正非又发现了新的问题：在矩阵式管理模式下，相互平行的部门之间因为没有隶属关系而缺少沟通和主动配合，求助者往往得不到及时援助，公司的共用资源不能发挥最大效益。于是2000年底，任正非提出了「均衡发展」的原则。均衡发展就是抓企业最短的一块木板，基本措施是建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能。任正非认为，重视技术、重视行销，这并没有错，但每个链条都是很重要的。华为每个阶段都有不同的治理结构，也就是说，持续的管理变革是团队保持活力、组织结构均衡发展的保证。 

结成「生命共同体」，让华为人万众一心

传说华为薪酬高，与之相对的是，高压与高薪并存。实际上，华为的基本酬劳与同类企业并没有太大的区别，高薪主要来自华为给同仁配发的股份所产生的分红，华为能够一直保持人才优势，配股政策功不可没。

这就等于把公司的利益与同仁的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能为公司服务好顾客，争取到一份订单，年终获得的配股额度、股利以及年终奖总额，会比一个坐在办公室但绩效未达标的高级主管还要高。

在华为有「1 1 1」的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将大幅超过工资。这在号称重视同仁福利的欧美企业都很罕见，而这个源头竟然只是为了三个字—「活下去」。

最后，绑定顾客的利益。华为的企业文化第一条就是「以顾客为中心」。这句话说起来容易，实践会遇到很多困难。通信产业可能会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品；一个电信商为了满足消费者，可能需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中的安装与后续维修费用甚至高于购买机台本身。从制造商的角度来说，自然希望顾客购买更多产品以赚取更多的服务费。

这个算盘连小学生都会打，但华为走了一条逆向的道路就是帮顾客省钱，为此，华为站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备上，帮顾客省下了50%的成本。顾客省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长，这是华为的生存之本。

2011年，在日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为同仁仍然展现出服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助顾客抢通了300多个基站。自愿前往日本协助的同仁，需要经过身体与心理素质的筛选，足够强壮的人才会被派到现场。顾客为此非常惊讶：「别家公司的人都跑掉了，你们为什麽还在这里？」、「只要顾客还在，我们就一定在」，当时负责的华为同仁回答得理所当然，反正我们都亲身经历过汶川大地震。

华为的成功不仅仅是它创造了巨大的物质财富，更在于它创造了丰富的精神财富。任正非作为华为的精神领袖，解决了企业的战略与目标问题，得以在自己的旗帜下召集更多的能人志士。他也是一个非常有危机感的企业家，总想着明天华为就会倒掉。在华为面临困难时，能够带领大家面对困难；在华为发展较为顺畅时，能够提醒华为同仁可能面临的问题；在电信行业跟随了20多年后，他知道及时要求华为人怎麽做好一个领跑者。

任正非拒绝了很多媒体采访，却与福布斯英文网「中国企业的国际愿景」专栏主编杨林进行了一次座谈。杨林从任正非的谈话中提炼出了主题：「我们除了胜利，已经无路可走了！」

好书推荐 《任正非传》华为没有成功，只有成长

作者：林超华

出版社：华中科技大学出版社

本书以任正非的生平为主线，用探究事实真相的写实手法，以多述事件、少发议论为原则，展现了他学者的思辨、智者的胆识、军人的风度、大师的风范、哲学家的深刻、作家的诙谐风趣的现代企业家形象。