今年七月小米集团正式在香港联合交易所挂牌上市交易。从最初不被外界看懂或看好，到屡创互联网销售记录，成为移动互联网时代最潮最具代表意义的企业。
小米的创始人、45岁的雷军花了十几年的时间琢磨移动互联网，参透了小米之道——「如何运用互联网思维七字诀」，赢得用户口碑。
本文透过与小米科技创始人雷军的专访，全面呈现小米诞生和高速成长的背后故事，以及小米生态圈的投资逻辑，充分展现开放、分享的互联网精神。
Q. 2010年4月你在创办小米的时候，当时的动机是？
雷军：我在40岁之后创办了小米，毫无疑问它结合了我过去20多年的商业实践和长时间的思考。我发现中国百年企业非常少，最出名的是同仁堂。同仁堂有340多年历史，同仁堂的老祖宗讲过一段话特别好，叫「炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。」说到底，就是真才实料，干活不偷懒，在过去340多年的时间里同仁堂力求做到这一点。所以真材实料是百年企业的基石，说简单就是「诚信」。
有了这一点以后，我开始思考大陆产品目前在全球的状况。普遍给人的印象是中国产品便宜，但相对品质偏差。仔细想一想，如果东西便宜，如果你的商业模式和效率跟别人差不多，理论上一定是你的原材料、供应商或者某些环节比别人少。基于这样的思考，你会发现大部分的产品做不好，主要的原因出在偷工减料。所以做小米手机，我提的第一个要求是用第一流的供应商，用顶级的元器件和材料，一定要朝着世界级的产品去做。
Q. 有一句话叫作「便宜没好货，好货不便宜」，小米的价格做得比较低，这跟同仁堂不同。能够保证它的原材料、元器件、系统、工艺都是一流吗？
雷军：传统的手机公司拼命砸广告，把广告做得非常唯美，让人感觉产品很好，这是传统的行销方式。我做小米手机，鼓励用户拆机，鼓励专家评点细节，把手机变得透明化。三年以後，小米做成了中国第一、世界前三。
我参考的公司之一是沃尔玛。老山姆在62年前创办沃尔玛的时候，美国零售业的利润很低，必须赚到45％ 的毛利率才能活下去。老山姆说我能不能只赚一半，赚22.5％ 的毛利率的同时我还能赚钱？他的第一招是在比较偏僻的地方建商店，地理位置好的区域房租贵。第二招，租一个旧仓库，简单改造以后就开始卖东西。所以，想把好东西卖得便宜，你得先采取一些方式让卖东西变得便宜。
最近四、五年我又被Costco震撼。有一次我去美国出差，发现所有的高管都会去Costco采购。我想还有什么东西在中国买不到需要在美国买的吗？等到他们晚上采购归来，彻底把我给震住了。他们说每人买了两箱东西，但是箱子不够，所以每人又买了箱子。还跟我举例子说，超大号新秀丽（Samsonite）旅行箱在北京售价大概八、九千元，在美国只需150美金，合900元人民币，仅仅是十分之一的价钱。
我很好奇，也去了Costco，发现出售的所有东西品质非常好，同时非常便宜。Costco的宪章提到，出售任何一件东西只赚1％—14％的毛利润，如果超过14％必须经过CEO的批准。事实上Costco是家非常赚钱的公司。所以，我认为要想优质的产品便宜，只有透过大幅度的模式创新，才有机会成功。
在这一点上小米做了什么呢？小米的第一个创新是在产品研发体系的创新，在全球范围内聘用最优秀的人，人数不需要多。我坚信一个聪明人的工作量可以以一抵十，有时甚至于相当于50个人的工作量。
在小米，我们聘请全行业最优秀的人，尽量精简团队，只做一两款产品，在单款产品上的投入是同行的5～10倍。这样一来，我们的队伍规模小，团队的实力却很强，同时我们只做一两款产品，并且每款产品出货量巨大，最终平均分摊在每台手机上的研发成本很低。
第二，我们把传统的市场传播费用，全部改成口碑传播，把用户变成粉丝，口耳相传，利用社交媒体放大。
第三，我们把传统的渠道拿掉，零售商拿掉，只做电子商务，甚至只做电子商务行销，这样成本就低了。
在消费电子业一般来说零售价会是成本的2～3倍，服装业是10倍甚至30倍。这说明我们的流通没有效率。当我把这三样模式构建完以后，我就有机会用世界顶级的原材料、元器件做出好东西，并且只卖到同行一半的价钱。所以我第二个参考的方向是沃尔玛和Costco的高效率。
第三家我参考的公司是海底捞。有一次我在机场书店买了一本书叫作《海底捞你学不会》。海底捞揭示了什麽是真正的口碑。很多人觉得口碑就是好东西，就是便宜的东西，其实口碑的真谛是超出用户的预期，你比用户期待的还要好的时候，你就赢了。
这一点使我们真正想透了商业和顾客的关系。顾客希望买好的东西，希望买便宜的东西，你希望多赚钱提高毛利率，两者本来就是矛盾的两面体。我们的商业模式希望能跟使用者做朋友，我的东西就是成本价，这就是我们的生意模式。你了解就不会跟我们要折扣。
Q. 什么是互联网思维？
雷军：起初我把互联网当成一个工具，后来才一步一步认识到其实互联网是一种观念、一种思想、一种价值观、一种方法论，是一整套的思想体系。
互联网思维是一个很复杂的体系，为了大家便于理解我把它总结成两条，第一条是互联网七字诀——「专注、极致、口碑、快」。第二条是参与感。参与感的本质就是群众路线，发动群众，从群众中来到群众中去，相信群众、依赖群众，把使用者全部动员起来。很多人看小米，看到的是社会化媒体行销和粉丝经济，但是没有理解小米的实质是在什麽地方。
事实上是以口碑为核心，第一要做出超出使用者预期的产品，第二要为使用者吸引，提供超出预期的服务，第三还要把使用者吸引进来变成朋友，变成自己人。
如果你全心把产品做好，你很快就会有真正的粉丝，用户就会成为你的朋友，在传统产业也有很多类似的情况。
Q. 有人说，手机只是雷军布的一个更大的局里面的道具或者是平台，最终他要做成一个入口级新的商业生态，是不是这样的想法？
雷军：关于这点，如同腾讯帝国靠QQ软体构成，我们想创办的公司，就是把手机当平台。而其实我们的手机就是QQ，我把手机卖给你，表示中间的生意才刚开始建立。这与传统的手机工厂最大的差别，在于它们是把东西卖断，而我正好相反。我希望你每天都用，我们天天见面，这样我才能有衍生收入的机会。
所以我们对于用户的体验、口碑在乎的程度远超同行。我不是为了卖手机，最重要的是获取顾客。顾客对我们而言至少不反感，要喜欢我们才有机会做更多的衍生收入。我透过一个高性能、平价的智慧手机获取了大量的用户群，并建立了两个平台：第一个是移动互联网平台，第二个是电子商务平台。
在公司内部管理上，小米给人的印象是扁平化管理，宣导去管理化，原因在于小团队，快速反应，快速决策，让各个业务衔接在一起非常容易，以因应互联网思维企业的灵活性。
