“唯才是用”是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必须先从育才开始做起。培育部属有助于部属找到上述自我实现的动机，从中得到激励，绩效提升，受到肯定，最重要的是，通过这些过程，让主管和部属重新对焦达成共识，此时培育出来的人才，便可成为人“财”，留在组织中发光发热。

台湾地区近日引起关注的劳工新闻，便是主管在下班后，仍用Line联络助理，交办助理工作事务，最后助理不堪其扰，向有关部门申诉，该企业被罚必须支付同仁因为收到Line处理公务，而衍生的加班费。

这则新闻背后隐藏的真正意涵，绝对不是下班后处理公务，到底需不需要给加班费；而是在企业工作的氛围中，居然存在这如此多的不信任感，主管和部属因为无法有效沟通，而对簿公堂，诉诸公器，实属不幸。

“唯才是用”这是人才管理的最高境界，要做到有才可用，必须先从育才开始做起。不论多么成功的企业，如果无法提供同仁一个友善的工作环境，即便高薪，亦为枉然；同仁要追求的是受到尊重，得到认同，拥有保障，绝对信任的工作氛围。培育部属有助于部属找到上述自我实现的动机，从中得到激励，绩效提升，受到肯定，最重要的是，通过这些过程，让主管和部属重新对焦，定义绩效，达成共识，从而减少对任务解读的认知差异，提升对目标达成的共同参与，伙伴关系俨然形成，此时培育出来的人才，便可成为人“财”，留在组织中发光发热，贡献己力，企业也就自然得到留财的美好结果。

不论育才或留才，两岸企业普遍存在中阶主管承上启下的鸿沟，对上有旧世代主管的管理思维，对下有新世代部属的心声，三个阶层之间的育才方式，留才选择各有不同。若想要突破旧思维，启动人才培育创新策略，衔接新趋势，搭配科技世代跃进翻转，企业和主管必须双向并进，从组织面与管理面齐头迈进，才能成功。

育才留才：良好的企业文化

能够吸引人才留下，打造人“财”库的企业，必定有明确的发展蓝图，短则五年，长则十年，为育才形塑发展舞台，教导同仁用前瞻性的眼光来跟着企业共同成长，为未来的趋势随时做好准备。

1）分工合作

明确定义分工结构，才能避免过度分工，本位主义；保有弹性，才能落实组织精简的灵活迅速。很多企业单向顾着追求组织表面的扁平化，误以为精简人力就是一种弹性，最后落得权责不分，叠床架屋的结果，便是谁也不愿意负责，每个人都可以做的事情，最后却没有人来执行。因此，最重要的管理内涵，就是回归到团队的基本结构，分工就是为了合作，唯有明确定义组织功能，才能为人才打造一个留任的良好环境。

2）创新翻转

家族企业、资深同仁、老臣旧属，年轻人听到这些字眼，马上就开始担心自己的职场生涯要进入一个唯命是从的工作伦理中，向心力和认同感因而薄弱；企业若无法打破僵化，就无法注入新血液，组织若排斥年轻人，就容易脱离新趋势。唯有从老生代做起，翻转管理思维，导入流程改造，优化运作效率，方能与新生代融合，截长补短，为企业愿景共同努力，才能为企业人才打造长期发展的平台。

3）领导管理

主管身负绩效辅导的角色，领导团队，为最终结果负成败责任，通过培育互动，能够让部属感受到被认同，从内心被激发潜能；通过培育过程，主管部属双方能够对工作方法、绩效成果产生共识，强化信任，避免重工，促进人际和谐，让工作变得有趣，值得期待，自然能打造人才，留下人才。

范仲淹在《上时相议制举书》当中提到：“善国者，莫先育才；育才之方，莫先劝学”。企业若想成功，就得先培育人才，而最好的人才培育方式，没有比鼓励学习更重要的了。

简言之，主管的育才留才重点可以放在下列几个关键管理上，如下：

1）乐于学习

鼓励同仁持续学习，最常见的做法就是企业内部培训。通过培训，调整人才的心态，乐于学习的同仁，通常可以为企业带来许多无价的边际效益。同仁通过学习探索新世界，得到知识协助自己突破僵化思维，因为学习接触更多人际关系，拓展了自己的视野，较能以宏观态度看待本身与主管的关系。去年底台湾推行的一例一休政策，让企业对假日培训，下班后培训敬而远之，其实，培训是否属于工时，端看广义或者狭义的解读了。若同仁能珍惜企业提供的培训资源，表示同仁在勤于学习的同时，也拥有对公司的认同，人才自然留“财”；相反地，即便将培训是为工时计算，甚至核发加班费，若同仁欠缺学习热枕，亦将抱怨，不但无法培育人才，更不用讨论留才之道。

2）鼓舞人心

企业常用的奖励制度就是给钱，殊不知有钱难买真心，真正的人才追寻的是发展的舞台，就像职棒球员，职篮明星，他们更换球队，不会只看高额的签约金，而是为自己的长远未来做规划。主管常常误用奖励制度，认为只要有奖金，就能激励人心往前冲出好业绩，如此反而错误培养同仁唯财是用的名利之心，如果没有升官发财，一切就别谈了，这样的同仁关系建立在“单纯名利”之上，“人为财死”听起来没有什么不可以，真正的问题点却是主管忽略了鼓励、激励、奖励的差异，将同仁疏离企业之心视而不见，最后花了大笔钞票培养出的人才，却是怎么样也留不住。

3）多元发展

同仁的多元发展，有助于提升人才素质，不论是调任、派任，同一部门或更换部门，若能帮助同仁创造机会，使同仁常常接触不同的职务内容，就会让同仁觉得自己受到重视；根据盖洛普的调查，同仁离职的原因当中，不受重视、没有决策参与感排名一二。主管们应该多所警惕，为部属量身打造个人化的生涯发展，并提供必要资源来帮助人才展现实力，通过绩效面谈或日常管理落实双向沟通，确保人才的稳定度，使留任人才对企业充满认同感，最终成为主管的接班人，将此文化传承发扬，才能确保企业的永续经营。