许多身价破亿的创业型富翁，在创业前都曾在大公司工作。令人感到好奇的是，这些人之前的雇主为什么留不住这些杰出的人才？这是小庙难容大佛的必然现象，或是企业组织在拔擢人才时必须克服的根本谬误呢？
大多数企业的经营管理阶层比较像是“执行者”──精通于在既定的领域做出杰出表现的优秀人才。相较之下，创业型亿万富翁几乎一直都是“开创型人才”。他们不以既有的目标和标准为满足，他们会重新定义可能的做法。
但是，在大部分企业组织中，开创型人才未必有发展空间。执行者可能很擅长做事，但是他们最拿手的是用一种单一的观点看事情。如此一来，纵使少数具有开创性格的人才提出独特的见解，也很不容易被理解，更遑论在各部门抢占资源、以绩效挂帅的氛围中，得到进一步研发的机会。
要在组织中创造某些良好的开创者－执行者伙伴关系，一些建议如下：
建议1：辨识出技能看似互补的员工
设法让他们一起处理新专案。注意适当的化学作用并予以鼓励。
建议2：提拔你的开创者
让他们担任资深职位，并产出有想象力的解决方案。让开创者负责大型的新行动，并注意他们觉得可以自在地用来实现正确任务的是哪些人。
建议3：刻意把你的最佳执行者和正在冒出的开创者配对
观察化学作用如何演变。如果你发现有用的组合，就扩大他们的规模
建议4：进行一些“催化雇用”
召募一些开创者，让他们努力创造巨大价值
建议5：移除障碍
让开创者－执行者伙伴关系能够提升到下一执行层次。给他们在未来一起表现和成长的机会。
建议6：要改变文化
如果过去以来你都在奖励执行者而非开创者，你就特别要改变。庆祝开创者的成功，并且把他们铭记于公司的传说中。清楚表达欢迎结合了开创者和执行者的伙伴关系
建议7：建立你的开创者资源库
确保你的组织对开创者确实是友善的，而且杰出人才有适当的机会可以发光发热。执行者只会召募其他执行者，所以你可能需要雇用不同的人才，以引进新的开创者技能。让他们轻易地和能够让他们路途顺畅的内部行家组成团队。
建议8：要特别注意谁有权对正在冒出的开创者说不
建议9：拥抱新构想
对开创者而言，失败是你创造极端价值时不可避免的障碍。不要惩罚追求激进新构想而失败的人。持续专注的向前迈进，不要分心走岔路。
