那些看到危机就立马实施管控的经理人往往会帮倒忙。因为他们太习惯于对管理工具实施控制，却鲜少料到，过往管控系统中，已存在的缺陷正是造成危机的根源之一，我们常常把突发性事件管理和危机预案当作危机管理的全部。它们的即刻性效果给管理者带来错觉，以为危机已经被解决。但事实上，任何一场危机都可能涉及多种层面。
危机不是总能被解决的
如同人体出现并发症，一旦有高烧，医生会先用退烧药，待身体条件具备后再手术一样，危机预案的解决方法也应当是让受影响的组织系统暂时稳定，然后再做长远的更新与转型。若一味追求快速解决，只会给未来带来更加难缠的困境。因为，这种思维定律过于依赖历史上的成见，而危机所包含的不确定性是无法简单依靠历史知识的线性推导来解决的。
危机决策要面对四类情形：
1）连环引爆式危机。例如，伊波拉病毒在非洲地区的蔓延。
2）慢火焖烧式危机。例如，全球气候变化对商业经营的影响。它的危害尚未发展到全社会都能感知到的程度，但已逐渐上升，不断接近大危机的门槛。
3）隐蔽耗散式危机。例如，老龄化人口对企业人事与组织策略的冲击。它已经成为某些部门或某个地区的危机，但尚未成为大系统层面上迫切且紧要的任务。
4）长久阴影式危机。例如，10多年前的玩具品质危机给西方消费者留下的心理印象，至今仍影响著他们的购买行为。
面对不同类型的危机，应当采取不同的危机决策
对于连环引爆式危机，我们需要立即拿出解决方法，否则它可能带来灭顶之灾。而一旦系统取得暂时的稳定，我们就需要在习惯性的管控思维之外，思考如何进一步“解散”、“解析”和“解放”的管理方法。
比如，有些危机往往和社会关注度成正比。许多无法逆转的危机，只能依靠分散关注度，换取悄悄处理的时间和空间。如果不懂解散的逻辑，强力动员资源压制冲突，结果只能是越描越黑。而且，危机本身就是由复杂交错的因果关系造成的。每场危机背后，至少有行为、心理、文化和设施等方面的起因。因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了。如果不找到病源，即使是割掉显示发炎状况的扁桃腺，我们的身体仍然会出问题。
10大应对危机决策的原则
1 明确企业必须保护的生存资源是什么
危机决策的首要问题不是效率，是生存。多争取一点缓冲资源，就有机会； 少一分精准，就可能灭绝。因而，管理者必须清楚地明了企业的根本生存资源。比如， 大陆归真堂药业公司（曾经经营活熊取胆业务）危机中，管理的要点不应当是继续争取公司上市，而是尽可能从公众视野消失。
2 始终聚焦最关键的利益相关者
在农夫山泉举报《京华时报》虚假报导一事中，农夫山泉最关键的利益相关者其实是消费者。因此，即便他们赢了官司，却不一定能赢得消费者。相反，如果因此让消费者对企业有一个全新的正面认识，它恐怕应该感谢始作俑者带来的大辩论机会吧。
3 抓住与关键利益相关者的深层联系
所有的管理问题都可以从多个视角重新定义。对于看似不可调和的矛盾，只要找出隐藏在深层的共同认识，就有解。比如，有一年，黄浦江上漂的死猪特别多，原因之一是事发地区的官员狠抓买卖病猪得利。我们是宁愿病猪流入黄浦江，还是任它流入消费者的胃？如果能建立起这个共同认识，危机可以成为促进各方合作而不是针锋相对的契机。
4 从设施、行为、心理、文化四个方面思考，危机可能成为竞争优势
禽流感一度把家禽养殖业推到倒闭的边缘。同时，它也动摇了中国人吃活鸡的习俗。有远见卓识的企业家应该一方面看到禽流感还会变个编号，再来威胁自己的产业，造成灭顶之灾，另一方面，却也给企业建立新竞争力系统，提供了前所未有的机会。从隔离养殖、封闭运输、菜场定点宰杀、消毒下水处理，过去可做可不做的，在危机背景下，皆可以成为紧迫且必须做的。如果能够迅速、全面做到，就能奠定一个企业在其消费者心目中的地位。由此可见，每场危机都需要从设施、心理、行为、文化这四个方面去分析、设计，危机竞争优势就是这样产生的。
5 分辨偏差中的转机
转折点往往就在偏差中。富士康员工多次连跳事件发生后，企业采取的措施是增加更多机器人进行生产。但现在看来，这样的做法没有解决任何危机，因为无法从根本上改变企业形象。众所周知，为苹果等公司代工，是富士康的主营业务之一。消费者平日追捧苹果公司出品的各种数码产品，带来的直接联想往往是美好的生活和未来，却很难意识到这背后是一群心理压抑的年轻工人。如果产品、背后的企业及其管理行为不能带来美好的联想和心理感受，相关企业在国际供应链关系中高高在上的地位就会失去基石。从这个角度来看，诸如富士康员工多次连跳事件的发生，也许能为重新划分国际供应链中的相互关系带来契机。
6 事关价值观，不计成本；涉及宪法程式，不受情绪左右
在丹麦，每个人都可以通过汽车流动图书馆借阅图书。国家甚至为渔民和农民接受高等教育提供国家支付工资的替工。此举虽成本极高，却强化了人们对公民教育第一的价值观的认同。又如，在没有经过宪法规定的程式的情况下，加拿大多伦多市无法驱走吸毒的市长。人民在无奈和愤怒之余也体验到宪法的严肃性和至高地位。相反，若为顾及一时的社会情绪而做出随机灵活的变化，很可能就为下一次违规提供了借口。
7 针对小概率事件，设计成功的失败
马克．吐温曾说，不是我们的无知带来灾难，而往往是我们的自以为是造成灭顶之灾。我们最应该担心的，不是所知的无知，还应包括未知的无知。面对未知，我们要做的是设计可以控制的失败。所谓成功的失败，就是找到目前知识体系中可能为我们带来灭顶之灾的盲点。这也是失败的阿波罗13号之所以成为航空探索史上不可磨灭的一页的理由。
8 永远以「恐慌心理」为管理的设计前提
海军陆战队的飞行员有一个体会，一旦坐进战斗机驾驶舱，智商下降一半。在紧迫感超强的危机临场条件下，“恐慌”和“窒息感”是人的自然本能反应。与其试图讲道理，不如集中力量营造符合“恐慌心理”条件的主观感受。因此，在上一次的“苏丹红”（一种具有致癌的红色染料）危机中，我才会建议首先把所有的红色调料下架，制造立即可感的主观感受，即任何红色调料都被妥善隔离了。
9 设计场景沟通，表演行为艺术
危机沟通不是——对应的直接沟通，而是间接、次第传输的场景沟通，例如前一阵非常红火的“冰桶挑战”。它通过朋友网群外传关爱的信号。在场景沟通下，管理就是表演，危机管理就是行为艺术。参观华为的人常被安排在最合适的角度和位置来体验它们的技术成果。如何让每一次展示都能做到精准呢？华为把百老汇的表演能力运用到参观设计中，在地上以黄色原点提示最佳演示位置。当下，凡是追求核心竞争力的组织，都越来越重视戏剧表演能力。
10 传导新希望，汇聚微意愿
危机中形态的转变靠的不仅是资源，更是点点滴滴社会意愿的汇聚。想必其创始人马斯克懂得，社会大众的意愿是他最宝贵的竞争资源。任何企业，只要有能力汇聚普通大众的意愿，没有过不去的危机坎儿。
