第 539 期文章

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重识“未知的无知”

「是做還是不做?」這是莎翁名劇《王子復仇記》中著名的「哈姆萊特之選」。對於此類問題,過去30年,像哈佛商學院戰略規劃教授波特這樣的專家通常都會建議:請想好了再做。

 

無論是專案決策、風險決策,還是規劃決策,其實「想好了再做」暗含了一個前提,即認為我們知道我們所知道的(the known knowns),甚至可能知道我們所不知道的(the known unknowns),並有認識能力將未知化為已知。

當決策活動發生在較穩定的環境中時,上述的認知前提確實是成立的。但是,穩定的環境要麼不複雜,要麼允許通過充足的學習時間來解碼複雜性。因此,準確而言,上述專案決策、風險決策和規劃決策屬於常態決策。

2002年2月,當小布希時期的國防部長拉姆斯菲爾德被問起侵略伊拉克的證據時,他繞著彎回答,證據可能屬於「我們不知道我們不知道什麼」(the unknown unknows)。此後,面對「未知的無知」,怎樣決策?如何行動?它們便成為危機決策的「認知悖論」。

對於「未知的無知」,芝加哥大學經濟學教授奈特把它解釋為小概率事件的不確定性。在他發表於1921年的《風險、不確定性和利潤》一書中,奈特詳細說明了風險指的是我們已知的概率分佈,即客觀風險。而不確定性顯示了我們對新現象的無知,包括缺乏認識新現象的工具,所以,確實存在未知的無知,即我們不知道我們不知道什麼。

南加州大學工程學院的弗裡德曼教授是全球11位研究地球防禦計畫的專家之一。他曾向我展示行星撞地球的分佈圖。它深度改變了我對地球命運的看法。但老教授說,比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像運行週期為2850萬年的鹿林彗星一樣,對它,人類沒有任何積累的知識,充滿了未知的無知。

面對未知的無知,常態決策失去效用,「危機決策」才是合適的選擇。從「是做還是不做」到「做了才知道」,危機決策因更強調後者而更具有實踐價值。

只有做了才知道

當網路技術、智慧型機器人、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後,重新組織商業形態的成本降低,優勢增大,商業再現了一種遊牧民族般的屬性:哪兒草肥去哪兒,哪種牲口好養就養它,只要能夠保持自己的放牧能力。

「要麼做,要麼不做,沒有試試看!」這是著名的科幻影片《星球大戰》中800歲的智叟尤達對徒弟天行者的忠告。習慣了思考做還是不做,這仍是個問題的觀眾,突然必須重新審視和思考自己的人生態度和世界觀。然而,天行者的果斷,哈姆雷特的猶豫,誰更值得追隨呢?

研究流體力學的專家告訴我,「湍流」是一種獨特的現象。對它的流體形態特徵,人們無法事先用公式去確定,因為它受到各個變數的交互影響,且互動的瞬間模糊,互動的效果事先不可全知。與湍流現象類似,危機好比社會關係和人際互動過程中的湍流。它既顯現已經被打破的成見,也代表尚處矛盾和掙扎中的各種新見解。就像沒有任何人可以事先預料克里米亞和烏克蘭東部現在的局勢。接下來,它們所身處的地緣政治的合理性與合法性,仍將處於掙扎與互動交織的過程中。

復旦大學的俞吾金教授曾經以「馬克思主義」的實踐論來解釋「做了才知道」。他認為「實踐」既是馬克思主義的本體論,也是馬克思主義的方法論。中國的導彈專家、決策學教授張順江則進一步把實踐闡述為「思考的內實踐和行動的外實踐」相激相蕩。落實到危機決策中,實踐就是「想中做,做中想,邊想邊做,邊做邊想」。由此,我們找到了重新認識「未知的無知」的方法,即上述的馬克思主義實踐論。

「未知的無知」的企業案例

1929年12月31日,在美國通用汽車公司第21份年報上,高管就為何要參股荷蘭「福科」飛機公司作出解釋:對飛機的未來,現在我們無法準確陳述。不過,通過參股,我們可以置身空中交通之第一線。這樣,我們有機會深切理解其中的問題。據此,通用則能獲取逐步清晰的評估證據,增長判斷能力,進而決定發展的策略和政策。福科就是波音公司的前身,通用汽車以這種實踐方法來想像未來的交通工具模式、應對環境中的不確定性。

最近,谷歌、亞馬遜和臉書爭購「無人機」技術,因為它既可能實現雲端移動WiFi,也可能應用於快遞物流。但它具體會變成什麼,人們只能邊做邊認識。但顯然,谷歌、亞馬遜和臉書在此例中的決策風格與傳統做法已有明顯不同。

由於長期處於較穩定的業務環境中,傳統企業一般熟悉「常態決策」,注重成本收益比較和選擇。因此,波特的產業價值鏈定位策略也比較有效。可是,當網路技術、智慧型機器人、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後,重新組織商業形態的成本降低,優勢增大,商業再現了一種遊牧民族般的屬性:哪兒草肥去哪兒,哪種牲口好養就養它,只要能夠保持自己的放牧能力。

 

可見,「做了才知道」的實踐觀可以說明商業組織游離於「二可之間」的創造狀態。它包含的「新模式因數」可能成功,也可能失敗,但真的只有做了才知道。就像阿里巴巴和微信,新模式暗含的因數能否成功,只有通過變化的過程逐漸呈現出來或衰變下去。相對於常態決策,這是一個關於「變態」(變化中的狀態)的決策問題。

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