「是做還是不做？」這是莎翁名劇《王子復仇記》中著名的「哈姆萊特之選」。對於此類問題，過去30年，像哈佛商學院戰略規劃教授波特這樣的專家通常都會建議：請想好了再做。
無論是專案決策、風險決策，還是規劃決策，其實「想好了再做」暗含了一個前提，即認為我們知道我們所知道的（the known knowns），甚至可能知道我們所不知道的（the known unknowns），並有認識能力將未知化為已知。
當決策活動發生在較穩定的環境中時，上述的認知前提確實是成立的。但是，穩定的環境要麼不複雜，要麼允許通過充足的學習時間來解碼複雜性。因此，準確而言，上述專案決策、風險決策和規劃決策屬於常態決策。
2002年2月，當小布希時期的國防部長拉姆斯菲爾德被問起侵略伊拉克的證據時，他繞著彎回答，證據可能屬於「我們不知道我們不知道什麼」（the unknown unknows）。此後，面對「未知的無知」，怎樣決策？如何行動？它們便成為危機決策的「認知悖論」。
對於「未知的無知」，芝加哥大學經濟學教授奈特把它解釋為小概率事件的不確定性。在他發表於1921年的《風險、不確定性和利潤》一書中，奈特詳細說明了風險指的是我們已知的概率分佈，即客觀風險。而不確定性顯示了我們對新現象的無知，包括缺乏認識新現象的工具，所以，確實存在未知的無知，即我們不知道我們不知道什麼。
南加州大學工程學院的弗裡德曼教授是全球11位研究地球防禦計畫的專家之一。他曾向我展示行星撞地球的分佈圖。它深度改變了我對地球命運的看法。但老教授說，比行星撞地球的可能性更糟糕的是彗星。就像運行週期為2850萬年的鹿林彗星一樣，對它，人類沒有任何積累的知識，充滿了未知的無知。
面對未知的無知，常態決策失去效用，「危機決策」才是合適的選擇。從「是做還是不做」到「做了才知道」，危機決策因更強調後者而更具有實踐價值。
只有做了才知道
當網路技術、智慧型機器人、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後，重新組織商業形態的成本降低，優勢增大，商業再現了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養就養它，只要能夠保持自己的放牧能力。
「要麼做，要麼不做，沒有試試看！」這是著名的科幻影片《星球大戰》中800歲的智叟尤達對徒弟天行者的忠告。習慣了思考做還是不做，這仍是個問題的觀眾，突然必須重新審視和思考自己的人生態度和世界觀。然而，天行者的果斷，哈姆雷特的猶豫，誰更值得追隨呢？
研究流體力學的專家告訴我，「湍流」是一種獨特的現象。對它的流體形態特徵，人們無法事先用公式去確定，因為它受到各個變數的交互影響，且互動的瞬間模糊，互動的效果事先不可全知。與湍流現象類似，危機好比社會關係和人際互動過程中的湍流。它既顯現已經被打破的成見，也代表尚處矛盾和掙扎中的各種新見解。就像沒有任何人可以事先預料克里米亞和烏克蘭東部現在的局勢。接下來，它們所身處的地緣政治的合理性與合法性，仍將處於掙扎與互動交織的過程中。
復旦大學的俞吾金教授曾經以「馬克思主義」的實踐論來解釋「做了才知道」。他認為「實踐」既是馬克思主義的本體論，也是馬克思主義的方法論。中國的導彈專家、決策學教授張順江則進一步把實踐闡述為「思考的內實踐和行動的外實踐」相激相蕩。落實到危機決策中，實踐就是「想中做，做中想，邊想邊做，邊做邊想」。由此，我們找到了重新認識「未知的無知」的方法，即上述的馬克思主義實踐論。
「未知的無知」的企業案例
1929年12月31日，在美國通用汽車公司第21份年報上，高管就為何要參股荷蘭「福科」飛機公司作出解釋：對飛機的未來，現在我們無法準確陳述。不過，通過參股，我們可以置身空中交通之第一線。這樣，我們有機會深切理解其中的問題。據此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據，增長判斷能力，進而決定發展的策略和政策。福科就是波音公司的前身，通用汽車以這種實踐方法來想像未來的交通工具模式、應對環境中的不確定性。
最近，谷歌、亞馬遜和臉書爭購「無人機」技術，因為它既可能實現雲端移動WiFi，也可能應用於快遞物流。但它具體會變成什麼，人們只能邊做邊認識。但顯然，谷歌、亞馬遜和臉書在此例中的決策風格與傳統做法已有明顯不同。
由於長期處於較穩定的業務環境中，傳統企業一般熟悉「常態決策」，注重成本收益比較和選擇。因此，波特的產業價值鏈定位策略也比較有效。可是，當網路技術、智慧型機器人、新型材料、交通技術拆散了行業之間的籬笆後，重新組織商業形態的成本降低，優勢增大，商業再現了一種遊牧民族般的屬性：哪兒草肥去哪兒，哪種牲口好養就養它，只要能夠保持自己的放牧能力。
可見，「做了才知道」的實踐觀可以說明商業組織游離於「二可之間」的創造狀態。它包含的「新模式因數」可能成功，也可能失敗，但真的只有做了才知道。就像阿里巴巴和微信，新模式暗含的因數能否成功，只有通過變化的過程逐漸呈現出來或衰變下去。相對於常態決策，這是一個關於「變態」（變化中的狀態）的決策問題。
