经营之圣稻盛和夫面对快速变动市场，采用阿米巴经营的高收益经营策略，引领京瓷超过60年来维持双位数成长。在世最后一本著作中，描述他毕生的经营理念和原理原则，辅以过去演讲精华，为管理者最常遇到的复杂问题，提出最一针见血的解答。
创立京瓷之初，我没有任何管理的经验与知识，也不了解什么是企业会计。我只是一味地叫负责公司会计事务的课长，帮我好好盯着。到了月底，我抓着这个人问“这个月的收支情况如何？”时，他却用一堆专业的会计术语回答我，让理工出身的我，听得一头雾水。
很受不了这种情况的我，只对他丢下了一句：“总之销售额减去支出的经费，剩下的就是利润。所以，只需要做到营收最大化、成本最小化就可以了。”
我的这番解释，可能会惹怒一票会计的专业人士。但自从那一刻开始直到今天，我一直把“销售最大化、经费最小化”当成经营公司的大原则。这个原则虽然非常简单，但通过一心一意地贯彻并实践这个原则，京瓷才能成为一家拥有高获利体质的优质企业。
众人所认为的经营常识，可能是当营收额增加，成本也必须随之增加。但实际上并非如此。重要的心态是，不能被“营收增加，成本也会随之增加”的错误“常识”牵着鼻子走，而是要持续保持创造性思考，去找出让营收最大化的同时，成本也能做到最小化的方法。拥有这样的心态，才能创造出高获利企业。
例如，假设公司现在的销售额是100，并且拥有相应的人力资源和生产设备。当订单增加到150时，通常的情况下，公司会试图增加五成的人力和五成的设备，以达成150的生产。
这种“加法式经营”，并不是绝对必然的解决方法。当订单增加到150时，应该去提高生产效率，将原本应该增加50％的员工数量，抑制到只增加20％或30％。通过这番操作，就可以实现高获利的企业体质。在公司处于订单增加和销售扩大的成长阶段，正是培养公司的经营体质，让公司成为高获利企业的千载难逢的机会。
然而，大多数经营者在面临如此千载难逢的最佳时期，只会撒下散漫的经营种子，埋下浪费的祸根。如果继续采用“订单倍增，人力和设备也要倍增”的加法式的经营方式，一旦订单突然减少，就会突然面临销售骤减、但经费负担不减的庞大亏损了。
建立全员参与经营的机制
为实践“销售最大化、经费最小化”，公司必须拥有能够即时掌握各部门业绩的管理会计系统。建立有助于提升公司业绩的会计系统和机制，也是经营者的重要任务之一。
尽管经营者拥有强烈的意志和热情，以及不亚于任何人的努力，并在投入源源不绝的创意时，让企业持续地成长发展，但就在企业不断扩张之际，经营者可能会渐渐失去全面掌握经营现况的能力，陷入进退两难的困境。为了避免这种情况发生，必须建立详细的、能深入每个单位的管理机制，做到即时并全面地掌握经营的现况。
换言之，要让经营稳如磐石，详细的管理会计系统是必不可少的。因此，我才会在成立京瓷后没多久的时间，苦心打造出一套“阿米巴经营”。
阿米巴经营是一种异于一般财务会计方法，可用来协助经营者顺利管理公司的管理会计手法。现在，京瓷内部仍然拥有一千个以上的小团体，每个小团体由数名到数十名不等的成员组成，这样的小团体被称为“阿米巴”。每个阿米巴的领导者，就像中小企业的经营者一样，认真经营着自己的阿米巴。
在阿米巴经营中，我们会用一种独特的指标来表现收支情况，那就是“每个小时所产出的附加价值”。简单来说，我们把每个阿米巴的销售额扣除其所有支出，再将得到金额除以该月总劳动时数，最后所得到的数字，就是我们的经营指标。我们管这种机制叫做“每小时损益制”。
在京瓷，我们基于这个制度，在每个月的月底结算后，下个月初每个部门的绩效都会以“每小时损益表”的形式详细列出。看了每小时损益表，我们就可以清楚知道哪些部门正在提高获利。
此外，为了将支出经费控制到最少，在每小时损益表上，会将经费项目细分。我们会根据现场实际发生的经费项目来分类，比财务部门通常使用的常规会计项目更为详细。例如，我们不会用“能源费”这么大范围的项目来概括表现支出，而是有电费支出就列电费项目、有水费支出就列水费项目、有瓦斯费支出就列瓦斯费项目，把每个支出的细项一一列出。
为何要如此大费周章？因为必须让实际在现场工作的从业人员，能够第一时间理解问题出在哪、为了节省开支可以采取哪些具体的行动。查看细分后的数字，就可以清楚理解经费增减的原因，像是“这个月的电费太高了”等等，然后才能采取必要的改善措施。
将「经营者的意志」转变成「全体员工的意志」
我认为“所谓经营，就是经营者『意志』的展现”。当经营者想朝某个目标去实现时，无论如何、不计代价都要达成那个目标的坚强意志，是经营上必不可少的要素。
此时，最重要的就是获得员工的共鸣。虽然一开始的经营目标，是由经营者的意志所产生，但接下来这个目标，能不能让所有员工认同，并愿意遵循去做，将成为经营成败的关键。换句话说，必须将源自于“经营者的意志”的经营目标，转变成“全体员工的意志”。
说到经营目标，因为很少会有员工主动提出，很难达成的高数字目标，所以依照常理，都是由高层所决定的。而这样一来，容易导致员工不愿意去追随目标。必须让高远的经营目标是由员工提出的、是由下而上决定出来的，才能落实“将经营者的意志转化为员工的意志”。
换句话说，经营就是“心理学”。就算是要达成门槛较低的目标，如果让沉着冷静的人率先发表意见，他们还是会说“不可能的，这样的目标无法实现”，更别说是经营者所期望的门槛较高的目标了，在他们眼里，更是完全没有实现的可能。
以「视死如归」的心态经营，展现坚强的意志
我认为应该要设定难度较高的目标，并试着挑战它。然而，如果将目标设得太高，让“前年达不到，去年也达不到，今年第三年了还是无法达成”的状态持续下去的话，那么经营目标将形同空谈，最终没有人会认真看待它。相反的，如果一直保持着今年的目标只高于去年一点点，那么不仅无法提高员工士气，公司也会失去成长动能。
我在任职过的几家公司的员工面前都展现过这样的意志。甚至在年过80的那些年，整个星期大部分的时间，都要以饭店为家，中午吃着盐烤鲭鱼便当、晚餐就用便利商店的饭团解决，从早到晚不停地开会，专注追踪每一个经营数字与细节。员工们只要轻轻一瞥，就能清楚感受到，我为了挽救濒临破产的企业的强烈意愿了。
就像“视死如归”这个形容词形容得这么贴切一样，经营者必须以赴死的决心去面对经营。这正是与员工共享经营目标时，为了展现经营者意志的最重要的心态。当经营者把其强烈的意志与员工共享，并因此激发出员工的士气，那么企业必将实现成长与发展。
名人档案×稻盛和夫 经营之圣
继松下幸之助被誉为“经营之神”，稻盛和夫被誉为“经营之圣”，创出京瓷和KDDI两家名列世界五百强的大企业；后来又以77岁高龄出面担任破产的航空公司的会长，力图拯救它。于2022年8月因衰老辞世，享耆寿90岁。
好书推荐
《稻盛和夫 经营12条》
作者：稻盛和夫
出版社：天下杂志出版社
稻盛和夫在世最后一本亲自参与编撰的著作，书中整理他毕生的经营理念和原理原则，简化成12条简明的经营要义，辅以过去的演讲精华，为管理者最常遇到的复杂问题，提出最一针见血的解答。
