华为创始人任正非的一篇内部文章引起朋友圈刷屏，其内文表示，全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流。“把活下来作为最主要纲领，并且把寒气传递给每个人”，以确保能度过未来三年的危机。

后疫情时代，通货膨胀与地缘政治等因素依然影响着企业经营，身处于剧烈变化时代（VUCA）的领导者们，比任何时候都需要凝聚团队能量，应对主客观变化，持续提升企业韧性。如何带领团队跨越经济寒冬，让自己能够活下去，将成为每一个CEO的首要任务！

一个企业能否突破危机困境，很大程度取决于领导者能否在“思维和能力”两方面进行突破，思维往往又比能力更重要。企业高速发展比的是人才密度，因此核心团队赋能与培养至关重要。

CEO们如何善用各世代特质与能力，让大家发挥所长非常重要，就好比同样的食材，因为厨师的不同，就会产生不同的美食。

Q：CEO如何带领团队跨越低迷的鸿沟，让团队共享、共创？

POINT!!

1. 过去的组织只会带你到现在，它无法带领你到未来

建议作法 ➡ 重新检视组织设计 

1776年亚当．斯密在《国富论》中提出分工理论，强调分工对生产效率的影响。企业随着规模扩大，高度分工组织必然复杂，“深井理论”清楚说明部门间沟通的鸿沟，根据观察，当前企业普遍面临下列问题：

❶组织固化缺乏创新思维，只有老板想创新

❷员工缺乏活力，面对变化无法作出迅速反应

❸层级过多传递讯息被扭曲或误解，沟通不及时

❹分工过多导致组织无法取得整体效益最大化

❺沟通、协调、控制监督成本上升严重影响效率

❻团队缺乏凝聚力与向心力，彼此沟通合作不顺畅

❼依年资升迁而非潜力（胜任力），缺乏里程碑式的系统性培训

在思考如何提升与调整核心团队之前，建议一定要重新检视组织设计。组织一旦杂乱，管理必然费劲，因此在不同的阶段要重新检视现有组织架构跟目标达成的关联性，非必要部门尽量合并或外包，越专注核心团队赋能越容易成功！ 

旧有的组织设计早已不符合效率。我们需要一种新的协作式、网络化的管理模式，称之为“交响团式”最高管理层。无论企业多大，核心团队都不会太多，乐团指挥家恰好扮演着跟CEO同样角色。推动扁平化组织结构，跨部门协作非常重要，除了思考如何建立沟通文化，更要鼓励并促成不同部门管理者交流合作。组织扁平化的前提是建立团队共同价值观及对战略理解高度一致性。如此方能确保团队成员拥有共通信息与目标。

POINT!!

2. 老板天天说，团队却永远无法理解！

建议作法 ➡ 赋能核心团队

核心团队能力不足是老板心中永远的痛，自己天天在说，但团队仍是无法体会。注意领导力不是CEO一个人带领一群人完成董事会的目标，我的理解一直都是CEO要能通过他人，把创办人个人目标变成核心团队的共同目标，才是领导力！

我见过太多不懂管理的CEO，在充满不确定性的环境下，想通过传统管理模式达成目标，结果不是团队永远跟不上，就是核心管理层能力有限，进而导致信息传递执行不到位，自然无法应对变化莫测的市场。最终结果往往是CEO一个人在八楼摇旗呐喊，以为其他人还在三楼。事实上，其他人是在三楼，只是他们还在隔壁栋的三楼。

今年跟客户共创了一个“小老板计划”，这个项目很有意思，执行官本身是二代，他告诉我一定要培养高管具备老板思维，通过定标准、做体检、再发展三步骤，重新定义组织与人才的关系。管理者想要核心团队快速创新、有效协作、独立作业，在安排高管培训的同时也必须赋予自主决策的权力。 

这20年来跟独角兽打交道的经验，打造“自组织”将会是成为高增长企业的必要条件，简单的说就是减少团队对CEO的依赖，前提是确保他们具能力并赋予权力。无论组织大小，CEO都不可能管到每一个人，对老板而言，核心团队的能力跟彼此间的关系，决定了企业可以走多远，因此培养领导的胜任力与建立彼此的共识，成为CEO们最需要关注的重点。

POINT!!

3. 团队没有共识，易拉垮其他人！

建议作法 ➡ 团队共识打造

拔河比赛中团队只要有少数几位往不同的方向拉，还有可能会赢吗？我只是说少数几位，如果有更多的人往不同方向拉扯，对手将轻松赢下比赛。

人才想在组织有贡献，首先要能融入组织，成为组织中的一分子，在融入之前每个人无论职位高低都会经历四个阶段，我称之为A.去我、B.融合、C.激励、D.成长。每个老板都希望员工为组织作出贡献，却不知道，如不经历以上阶段，人才很容易阵亡了。 

我看过很多劣币驱逐良币的例子，作为CEO不能推卸责任，关键多是没有关注企业文化建设跟建立团队共识。试想新人加入，肯定带有过去的习惯，然而每家公司产品、服务模式、企业文化都不同，因此第一步一定要让新人“去我”才能融合。新人训练非常重要，人招进来任其野蛮生长，往往一粒老鼠屎就会坏了一锅粥。不要以为企业文化很虚，它决定老板不在的时候，员工们都在做什么。

POINT!!

4. 老板永远都不知道团队的素质……

建议作法 ➡ 业务能力持续优化

提升销售战力的研发工作跟产品研发一样重要，从传统业务，到顾问式销售，一直到现在的战略式销售，随着市场更新换代，销售模式也在不断创新跟提升。我强烈建议老板们有机会一定要私底下看看自己家的业务在顾客面前的表现，战略目标定得再好，销售不能落地都是空谈，如何快速培养新进业务快速上手非常重要。

另外，针对业务的培养路径，要设计定制化养成计划，世界第一咨询公司，他们在业务养成投入了大量心血，这20年来参与研发设计销售课程过程中，感受到高质量培训体系下，业务人员能力复制远比靠运气来的强，优秀的业务行为绝对可以通过培训进行复制的。

尤其从业务，到业务主管，再晋升到核心团队，每个阶段的课程设计至关重要。这些课程使得业务成功登上更高的台阶，除了提升自身能力也为组织创造绩效。这些年，我们在研究销售方法方面，已经发展到分析业务的关键行为，找出顾客愿意推荐顾客的主要原因，并据此加以培训。

钻石和石墨的化学性质完全相同，差别只在于碳原子排列结构不同。这些年研究各式各样的组织，无论是二三代接班，或是新创跟独角兽企业，杰出企业跟一般企业就好比钻石和石墨，其构成性质是一样的，但不同CEO领导下，组织会有不同排列组合跟领导风格。

要想成为高增长企业必须回到原点来检视，以上提到的四点提示或许看起来都是基本功，但是如不能静下心来面对并改变，很难带企业到另一个高峰。永远要记得，过去的船票上不了未来的飞船。