疫情后，外加随着虚拟工作的相关技术愈来愈成熟，同在屋檐下办公的工作型态已日渐崩解。IBM自1995年开始实施远距工作，目前在全球有四成员工采远距工作，出售多余办公室空间后，获利19亿美元，转租收入超过10亿美元。eBay、美国太空总署、麦肯锡、娇生等大企业，全球五分之一的劳工早已采远距办公模式。

面对疫后远距办公趋势，在美国多年推行远距上班经验的软体公司37signals提出八大重点特色，分述如：

远距工作八大重点特色

1. 重叠的工作时间

远距工作要成功，通常需要跟同事有重叠工作的时间。当工作时段只有一半与团队成员重叠时，你的工作效率或许反而会增加。你不会成天处理标示「急件」的电子邮件，或是一直被电话打扰，工作开始或结束的时段反而全都属于你自己。

假如你实在没办法克服时差问题，你就得想办法在无即时协同合作的情况下工作。事实上这样做的挑战性很高。虽然不甚理想，如果这样运作获得的效益够吸引人，还是有公司愿意如此运作。

2. 眼见为凭

许多人对远距工作嗤之以鼻，主要是误以为远距合作会蒙蔽一些事物。我们大家都有过这种经验，在电话会议中得花上好几分钟解说的事，只要亲眼看到一两秒就懂了。

幸好要解决这个问题极其简单。现在有WebEx、GoToMeeting、Join.me等工具，轻轻松松便能分享画面，进行各种合作。不论是进行简报、检视网站的最新变更、一起用 Photoshop画图，甚至是一起编辑简单的文件都行。

就算非同步，也能达到协同合作的效果。在37signals，假如有同事想展示手边新产品的特点，最简单的方法就是利用萤幕录影，然后配上自己的解说。这可以应用在许多场合，呈现最新的销售数据，或是解释新的行销策略时都很好用。

3. 一切都公开

一旦你开始远距工作，如果没好好建立起工作流程与架构的话，保证有你好受的。关键在于，你必须让所有人随时能存取所有档案。假如伦敦的派崔克得耗上五小时，等芝加哥的同事上线，才能知道自己接下来要做什麽，这样就浪费掉半天的工时了。一家公司要是这样浪费时间，不用多久便会宣告「远距工作根本行不通」。我们之前便讨论过，资料与指令无法取得的问题，透过科技几乎都能解决（其余就得靠良好的沟通文化了）。

事实上，这个问题就是我们当初打造37signals旗下第一个产品Basecamp的原因。Basecamp在云端建立了一个单一的集中空间，让我们可以将所有相关档案、讨论、待办事项和行事历都放在上头，确保工作流程畅行无误。

我们将Basecamp与程式码库GitHub整合，这样一来，所有人随时都能读取所有的程式码，包括程式设计师在讨论串中提出的更动建议。

共享行事历让我们可以知道安德莉雅何时结束产假、杰夫什麽时候要去度假。假如贵公司规模大到没办法让所有人共享同一个行事历，那就分团队共享行事历吧。

如今有无数的工具可确保团队一切资讯公开共享。重点在于，避免把重要档案锁在某一个人的电脑或收件匣中。公开共享重要的东西，就不会落得有人必须上穷碧落下黄泉，才能完成工作。

4. 虚拟茶水间

远距工作能让生产力大幅提升。干扰减少了，完成的工作量自然就会变多！不过，一直工作不休闲教人疲惫，我们都需要让头脑有休息时间，此时，我们就需要虚拟茶水间。

37signals 采用的聊天程式是公司自己设计开发的软体，叫Campfire。目的在建立单一固定的聊天室，让大家整天都有地方可以哈啦、张贴有趣的照片、偷个小懒。你也可以用聊天室来回答工作上的问题，不过主要功能还是提供凝聚感情的社交空间。

虚拟茶水间对远距工作者的意义是，可以掌控自己与他人的社交互动—时间和频率任你决定。一开始，你或许会觉得这有点浪费时间，不过，能和同事一起消磨时间也不赖。每个人都需要偶尔放松一下。

5. 前进的动力

当你和同事同处一室工作时，很容易觉得自己对公司里发生的大小事了若指掌，这种稳定的感觉令人安心。远距工作自然不会产生这种资讯的流通。或许会有专案经理透过电子邮件或聊天室查看大家的进度，但那只能让管理者了解目前工作的状况。

在37signals，我们透过每周更新的「你最近在忙什麽」讨论串，把凝聚团队的方式制度化。大家都讲讲自己过去这个礼拜做了什麽事，接下来这周有什麽目标。这不是一个准确而严格的评估流程，用意只是让大家觉得我们都在同一条船上，并不是孤单地划着自己的小船。简单来说，工作进展若能跟同事分享，是最快乐的。

6. 成果决定一切

雇用远距工作者所带来意想不到的好处之一，是工作成果变成评断绩效的唯一标准。要是你整天都看不到某个员工在你眼前出现，唯一需要评估的就是他的工作表现。身为管理者，你得以直接评估工作的成效，不需操心那些无关紧要的琐事。最棒的是，事情会变得清楚明了。把重点放在工作成果上，你就能清楚看出，公司里谁真的有出力，谁没有。

7. 不一定要跑到外地才算远距

远距工作不是只有人在外地才算，你也可以在一条街外的地方远距工作。远距指的是，你并不是成天待在办公室里。37signals 有十三个人在芝加哥办公室工作。大家同时进办公室的情况倒很少见，大多数时候只有五、六个人在。其他同事都忙着工作—只不过不在现场。

倘若你是老板或管理者，允许本地员工实施远距工作，是评估自己是否适合远距工作模式的好起点。这样做的风险很小，就算成效不彰，大家还是可以回办公室来工作。

你得注意：假如你想实验远距工作，就得做得彻底，至少试上三个月。一开始一定会需要适应，要给大家一些时间上轨道。假如一切顺利，就换成两天进办公室三天远距，慢慢调整到可以整个礼拜离开办公室远距工作为止。这种做法可以让你在雇用远距（意思是在别处）员工之前，有调适的机会，并累积成功的经验。

8. 少吃M&Ms

当你听到别人臆断远距工作为何行不通时，都会点明两件事：其一，你没办法和不在办公室里的人当面开会。其二，管理者没亲眼看见员工工作，就无法确定他们是否真的在工作。

我们认为在职场生活中，「开会」与「管理者」正是工作成效不彰的最主要原因。事实上远离开会与管理者，才能完成愈多任务，这正是我们热情拥抱远距工作的关键之一。

开会跟管理者（meetings 与managers，我们简称为M&Ms）到底哪里错了？当开会变成一种常态，成为讨论、辩论及解决所有问题的首选途径时，会议就变得浮滥。会议应该像撒盐一样，酌量使用便能提味。放太多盐会坏了一道菜，开太多会则有害工作士气与动力。

还有，会议对工作的进行是一种打扰。召开会议前最好确定，把七个人从工作抽离所得到的结果，真的值得浪费整整七个小时的生产力。

远距工作模式让管理者轻易看出，忙东忙西不仅是为了别人，也为了自己。当管理阶层被迫以电子邮件、Basecamp、即时通讯及聊天室进行远距管理，其效力却具目的性、更简化，大家可以把力气放在真正的工作上。

M&Ms 在远距工作的世界依然占有一席之地，不过，当所有事情在网路上都留有记录，你会更清楚察觉自己到底消耗了多少M&Ms。开会和管理虽是好事，但M&Ms还是少吃为妙。

本文出自：《远距工作模式》／天下文化出版社