我们正处于一个“转型”的时代，每一家企业的主管都要有“脱胎换骨”的心理准备。演变至今，“平台”企业的胜出策略，已经从增加顾客价值转向致力扩大平台生态系统的价值；因此，效率超高、资源无限、信息透明的大规模比差异化更重要的商业模式因而确立，而且任何企业都必须正面迎战，否则就等着被淘汰。

平台的DNA，企业经营需转型

2007年，苹果只是一家不具威胁性的弱势公司，被一些重量级大企业包围着。但Apple推出iPhone时，不只是把iPhone及其作业系统当成一种产品或服务，而是把它们设想成为一种工具和一个平台，可以连结人们参与双边市场（一边是应用程式开发者，另一边是应用程式使用者），同时替双方创造价值。截至2015年1月，苹果的应用程式商店App Store提供140万个应用程式，累计替程式开发者创造了250亿美元的价值；这是一家既卖产品及服务又提供平台的公司，难怪它几乎独占全球手机业92％的利润。

要了解平台的DNA特性可从下列三个方向去进行，充分掌握方向之后，才能在企业经营上进行所需要的转型：

1. 从线性（Linear）到网状（Network）

传统的商业模式是线性的，“供应商→制造商→消费者”，这就是所谓的“产业链”，大多数的制造业和服务业都是这样在运作。而目前的运作模式已变成网状的开放式架构，任何人都可以参与，并且跟其他的人进行互动，而最成功的企业会形成一个平台，让大多数的人都跟他做生意，像是阿里巴巴、腾讯、滴滴出行等。

2. 从拥有者（Owner）到使用者（User）

消费者已从单纯消费变成逐步增加参与和连结；生产者的心态也从资源导向转变为生态系导向，例如诚品书店已转变为艺文生态圈；除管理内部流程优化外，也必须管理外部一切与价值创造有关的互动；因在乎“使用价值”更胜于“拥有价值”而形成虚实资产（O2O）都可共享的模式。

3. 从免费（Free）到收费（Fee）

大家在建立平台之初，都被“只要不向使用者收费，就能将网络效应极大化”的错误假设所误导，最后终会碰上“从免费到付费而又不会流失顾客的策略是什么？”的问题；简单地说就是费用该跟谁收？何时收？收多少？如何收？

平台的Model，天下没有白吃的午餐

“免费”策略原是想吸引消费者愿意上网瞧一瞧，久而久之，变成理所当然之事，认为网络上的内容信息是不要钱的，可以说一开始就把消费者宠坏了，一谈到价格就伤感情了，有些消费者会当场翻脸，立刻拂袖而去，掉头就走；因此，收费方式是平台的商业模式的重中之重，一开始设计平台时就要考虑收费策略；一般的方式有下列三种：

• 对所有使用者收费：

愿意付费而且付得起的机制会自动形成一个过滤网，可保障使用者的素质，所谓的“愿者上钩”；但却会降低大家的参与意愿，削弱网络效应，须慎重考虑；最后发展成“基本服务免费，进阶服务收费”。

• 对多数使用者A收费，补贴少数使用者B：

因为使用者B具有明星般的号召力，使用者A高度重视与使用者B的接触，因此，使用者A愿意付费，而使用者B乐得有补贴可拿，生产者从中获利。

• 对部分使用者收费，补贴价格敏感者：

有些使用者若觉得平台的内容有益就愿意付费，对价格不会斤斤计较；对价格敏感的使用者则可诱之以利。

平台的货币化就是广告，Amazon和eBay是促成交易的平台，但还是要像Google一样卖广告才能获利；有些业者太早急着要收费，导致平台失败；因此，尽量不要对以往免费的项目收费，也不要减少消费者的既得利益，唯一能做的就是努力创造新的、额外的价值。如 ：智能化内容及再中间化的中介价值等，让收费具有说服力。平台的货币化是一项复杂的挑战，也是左右平台最后生存的终极挑战。

一般而言，网络效应以造访人次来衡量，但高的造访人次却未必能代表平台的货币化价值，平台促进的互动必须创造可观的超额价值，平台才能获利，而且不会对网络效应有负面影响。因此，从免费到收费可能使活动数量骤减95％，但这样的活动却比过去好太多，现在半数的聚会是成功的，以往只有 1~2％而已。下列几个问题值得思考 : 该如何不降低正网络效应，又能创造获利？能否设计一种定价策略既能强化正网络效应、又能降低负网络效应？定价策略能不能鼓励所期望的互动、遏止不想要的互动？