对零售业者来说，持续几年的新冠疫情极大地改变了零售业的构造成分。在后疫情时期充满不确定性的危机状态中，该如何以“新零售”赢得更高效的成绩呢？
在阿里巴巴集团创办人马云提出“新零售”概念不久后，首席执行官张勇也对此做出解读：围绕着“人、货、场”中所有商业元素，是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能否真正提高效率。
传统超市的零售模式中，谁该为信息流买单？
你在超市里逛，看到琳琅满目的商品，在这些商品中挑选，甚至还会摸一摸、闻一闻。通过这些行为，你获得了信息流，用来帮助你决定买或不买的决策。你决定买，把商品放入购物车，推到收银台付款。付款，也就是买这个行为，帮助你这个“人”和超市的“货”之间，完成了资金流的交换。逛和买的关系，是“逛”获得信息流，“买”付出资金流。然后，你把“货”装进购物袋，放入手推车，推到停车场，放进后车厢，开车回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了从工厂到超市这一段，你完成了从超市到你家这一段。信息流、资金流、物流，这就是超市“三流”的组织方式。看上去自然而然，似乎它们本来就应该这么组织。但是，仔细思考，也许你会有一些疑问。
超市给你提供信息流，让你看、摸、闻的时候，有没有付出成本呢？那么大的面积，有租金成本；充足的现货让你挑，有库存成本。超市花了巨大的成本为你提供信息流，没有为向你提供信息流而收费，这些信息是免费的。因为超市相信，大部分有购买意愿的消费者，在看完、摸完、闻完商品，获得信息流之后，如果感兴趣，多半会直接购买。如果消费者直接购买，之后的资金流、物流也一定会在超市内部完成。逛和买，在传统超市中，几乎是不可分割的。信息流、资金流、物流在这里形成了一个闭环。在这个闭环中，虽然超市不以信息流收费，但既然资金流也在这里完成，那它就可以赚商品的差价。
所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构，就是「新零售」
到底谁该为信息流买单？如果传统零售都被电商的利益给稀释了，谁来提供信息流呢？ 信息流、资金流、物流的水，从“用商品差价，补贴信息流成本”，流向“线下获得信息流、线上付出资金流”，但不会停在这种互相为敌、你赢我就输的中间状态，还会不停演化，继续融合，直到所有人都获益，同时更高效、更稳定的新交易结构出现。
举例，很多消费者不喜欢在网上买鞋，主要原因是鞋的款式不同，会导致鞋码不准，很多时候一定要穿在脚上，亲自试过，才知道合不合脚，而这一点，网上店铺很难满足。所以，很多人在网上看到耐克（Nike）出了一款新鞋，觉得款式、价格都合适，但不会轻易下单，他会去耐克的线下专卖店试一下，再决定是否购买。
“一定要试穿才知道合不合脚”，这说明网络提供的信息流太简单，不足以支撑买或不买的决定。而线下的体验，是更强大的信息流工具。为了获得更多信息流，消费者去线下专卖店试穿。试完之后，觉得很合脚，打算买。可是，线下实体店的价格要比网上的贵许多。这个问题，和超市的问题几乎是一样的。消费者通过体验，享受了线下实体店的信息流，但是线下经销商支付了信息流成本，资金流却被线上抢走了。久而久之，线下经销商会被线上影响得开不下去，变得越来越少，最终关门。
怎么办？解决这个问题的办法，是交易结构的进一步优化：用品牌商体验店，取代代理商加盟店。最不想让代理商关门倒闭的是谁？是品牌商。代理商赚不到钱都关门了，谁来帮品牌商卖鞋子呢？只通过线上不现实，因为消费者总是要在线下试穿，获取信息流。只要这种需求存在，实体店就会继续存在。
品牌体验店，为用户提供更好的体验
未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商就自己开，自己支付租金成本。为什么？因为无论线下还是线上购买，收入都是品牌商的。甚至，对财务来说，体验店的租金、库存等信息流成本，未来会被计入品牌及营销成本内，而非销售成本。如果品牌商开不了这么多体验店，怎么办？未来可能会有大批代理商转型为服务商，专门提供帮助品牌商开体验店的服务。品牌商考核它们的，不再是销售额，而是用户满意度。
进一步说，代理销售店向品牌体验店的转型，可能会进一步带动百货商场收取抽成的联营模式，向购物中心的租金模式转型。未来，每一个商业地产的位置上，依然都是店面。只是这些看上去差不多的店面，背后的交易结构会悄悄发生变化，越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。
二〇一七年十月，耐克公司执行官宣布，把原本在全球合作的三万家零售商，缩减为四十个合作商。这四十个精挑细选的合作商，必须有能力运营独立的体验店。未来，耐克的官网和应用程序（APP）会成为主要销售渠道，而体验店则注重为用户提供更好的体验。每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在实践“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。
二〇一六年，荷兰内衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹开了一家“只能试不能买”的线下体验店。顾客用高科技穿衣镜试衣，然后在数字设备上下订单。48小时内，送货上门。不卖货，还带来一个好处，不用在店面备库存，租金成本、库存成本大大降低。
二〇一七年，知名高端百货公司Nordstorm也在洛杉矶开了一家“不卖货”的实体店。这家店的面积只有三百平方公尺，主要提供个人造型、服装修改、店内提货、退货、修改订单等服务。线下体验，线上购买，线下服务，成为其核心。
线上赋能的线下零售，就是「新零售」
信息流、资金流、物流在网络的帮助下，正在用线上的数据强项，赋能线下的体验优势，从传统的“用商品差价，补贴信息流成本”流向“不卖货的体验店”。这种被线上赋能的线下零售，就是“新零售”。
正如小米科技创始人雷军所说“我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用网络的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合”。“不卖货的体验店”，是新零售的一个趋势，但一定不是唯一的趋势。那么，怎样才能在“不卖货的体验店”这种新零售趋势来临之前，就事先洞察、提前布局呢？
这就需要我们重新理解网络和线下。网络从来不代表“先进性”，它只是具有一些“独特性”；同样，线下零售也从来不代表“本质性”，传统零售人觉得永远不会变的，可能也只是一些线下带来的“独特性”。理解这些特性，理解线上和线下彼此的优劣势，才能洞察信息流、资金流和物流的流向，提前布局新零售。
