比尔说︰「如果你在经营一家公司，就要让身边围绕着超级优秀的人才。」也就是永远雇佣比你聪明的人。「任何代替执行长管理不同职能部门的人，应该要比执行长更擅长管理这个部门。这些管理者都是聪明人，都有很强的能力，而公司希望他们贡献出他们最好的点子。」

比尔要找的人才，必须具备四个特质：第一，必须聪明，不一定是学业成绩好，而是能够在不同领域快速学习并展开工作，同时在该领域建立人脉，比尔把它称为「延伸类推」（far analogies）的能力；第二，必须努力工作；第三，必须正直可靠；第四，必须具备一个很难被定义的特质︰恒毅力，亦即在被击倒后，有热情与毅力站起来再次冲锋陷阵的能力。

如果比尔认为一个人身上具备这四种特质，他就会容忍这个人身上的其他许多缺点。当他在面试中评估一个人是否具备这些特质时，除了问对方做过什么，还会问是怎么做到的。如果对方说自己「曾组织过一个创造营收成长的项目」，他会问对方是如何带来成长的。从实现成长的过程，可以得知对方参与的深度︰这个人是否亲自动手做？是勇于担责的实践者吗？他是否打造了一个团队来完成这件事？

比尔从对方的用语，是喜欢讲「我」（象征着以自我为中心的心态），还是「我们」（有可能具备团队精神），来判断对方是不是他要的人才。比尔还会特别观察求职者是否停止学习？他的答案比问题还多吗？那是不妙的徵兆！

比尔奉行的原则，绝大多数与研究结果不谋而合，但他的代名词判断法是罕见的例外。德州大学社会心理学教授潘尼贝克（James Pennebaker）在《代名词的奥秘》（The Secret Life of Pronouns）一书中指出：日常生活中一个人常讲「我」（I）或「我们」（we），不一定能说明这个人是更个人主义或更有团队精神，但可显示地位的差异。位阶低的人（例如公司中并未担任管理职的人、新人）比较常讲「我」，而位阶高的人（高阶主管、教授）则比较常讲「我们」。

但无论如何，比尔要找寻的人才是愿意做出承诺全力以赴，并以团队利益为优先，而不是只关注自己成功。如同Google公司执行长皮查所言，你要找的人必须「明白自身的成功取决于良好的合作，能够互相让步，以及能把公司放在第一位。」每当比尔和皮查找到那样的人才时，「都会非常珍惜他们」。

然而，如何知道自己找到那样的人才？有个简单方法就是观察一个人是否能够忍让，以及替别人的成功欢呼。皮查指出：「有时一个决策出来之后，就有人必须放弃一些利益或权利。我会仔细观察他们是否愿意为了大局退让，以及退让的程度。此外，一个人是否会因为其他人有好成绩而兴奋？尽管那个好成绩与他们无关，但他们仍然可以替别人感到开心。我会特别留意这些细节，就好像看见替补球员替其他队员欢呼，就像杜兰特（Kevin Durant）投出制胜的关键球时，柯瑞（Steph Curry）开心的跳上跳下。这种事装不来。」

比尔很喜欢和那些「难以相处」的人打交道，因为愈难搞的人，愈敢于说出自己的看法，虽然偶尔觉得刺耳无礼，但他们不怕违反潮流、与大众不一样，这类型的人「就像没切割好的钻石」。比尔和乔布斯的长久友谊证明了这一点，我们认为比尔并没有主动去寻找具有这种个性特质的人，但他确实能够容忍、甚至接受他们。我们多数人可能都觉得很难和这类型的人相处，但比尔却觉得他们很有意思，值得挖掘，有时还会协助他们打磨掉一些个性上的棱角。

一流教练往往能容忍团队里的成员有一点古怪与「带刺」，甚至鼓励这样的特质。无论是运动员、企业创办人，还是高阶主管，那些表现优异的人往往都「很难相处」，但你希望他们在你的团队里。