美国学者Josh Bersin和Tomas Chamorro-Premuzic数年前曾做过一项调查：在您的组织中，年龄是竞争优势还是劣势？他们询问了大约10,000家公司，结果答案是超过三分之二的公司认为老年人是竞争劣势。然而，现在这情况正在改变中。
为什麽会这样？
首先，全球面临着两个明显的人口趋势。我们的寿命更长了。人类的平均寿命每年增加三个月。如在美国，20世纪初的预期寿命为47岁。现在是79岁，随着医疗不断进步，人类的健康年龄不断提升，拉长工作年限的可能性。其次，进入劳动力市场的年轻人减少，且对工作忠诚度降低，部分原因是生育率较低，部分原因是受教育时间较长或价值观差异，影响所及是「大缺工」。使得中老年龄层更有潜在的机会去弥补部分缺口。
人口正在老龄化，工作寿命正在延长，这趋势现象，在工业化国家特别显着。如缺工情况严重的日本，2022年有4成的日本企业已开始雇用70岁以上长者，在10年间成长2倍。然而，史丹福大商学院（Stanford Graduate School of Business）教授Ashley Martin和纽约大学（New York University）教授Michael S. North共同研究指出有两个迷思。
迷思一：年长的员工成本更高，而且不会增加价值
实际上，有些年长员工的表现恰恰相反。例如：在Covid-19大流行期间，众多退休医疗保健专业人员重返医院工作，得到经验丰富、睿智、必不可少和值得信赖等肯定的赞誉。他们的价值也可以在就业谘询公司美世（Mercer）的研究中看出，该研究发现，年长的员工为工作场所带来了更高水准的EQ；此外，年长的员工也降低了公司成本，因为他们不太可能自愿离职，并且他们所监督的团队的离职率较低。年长的员工对于创造知识共享和指导的环境至关重要，研究表明，他们的存在可以增强团队凝聚力、协作和弹性。
迷思二：年长的员工在新技术能力方面很挣扎
根据Mercer的研究，虽然年轻人比老年人更有可能更早采用技术，但在过去十年中，最年长的年龄组对关键技术的采用有所增加。最重要的是，老年人和其他世代一样希望学习新技术。对大多数人来说，虽然体力逐年会下降，但学习新事物和专业技能是没有年龄限制，好奇心是很重要的驱动力。
德国企业经验
在德国，面临到人力不足的课题，许多企业已经开始积极招募中老年人才，并且取得了显着的成效。以下是一些成功的案例和策略：
❶博世公司（Bosch）：
设立「年长员工顾问」职务，让有经验的中老年员工担任年轻员工的导师，用制度促进双方的交流，这不仅是提升了工作效率，还促进了专业知识的传承，加深团队文化的认同与共识。
❷西门子公司（Siemens）：
为了能在生产线上使老年员工更能胜任，重新调配弹性的工作时间和工作岗位设计，并提供专门的培训计画，帮助这年龄层的同仁及早适应新的技术和工作流程。
❸德国邮政：
专门针对50岁以上的员工，特别研拟一个名为「银色力量」的计画。这个计画包括健康管理、工作环境改造以及个别的职业发展机会，旨在延长员工的职业生涯，让老员工安心发挥在职场的工作力。
❹再融入就业补助项目：
对中高龄者由联邦劳动局及柏林邦政府各补助中高龄员工薪资的50%，为期3年；企业这段期间完全不用负担薪资。此外，中小企业雇用1名中高龄者，政府也补助1.2万欧元，但条件必须是长期雇用，补助是分期拨付，政府每季会派人去查核该劳工是否如实在工作，查核后才会拨款。
这些案例展示企业如何透过灵活的工作安排、专门的培训计画和健康管理措施，成功吸引和留住中老年人才。这不仅有助于解决劳动力短缺问题，还能充分利用中老年员工的丰富经验和专业知识。
建立老龄化工作力
运用正确的工具和思维方式，企业建立老龄化工作力是可以帮助企业超越人才缺口的障碍，创造高品质的工作，将老年员工的技能转化为竞争优势的来源。透过工作中的激励因素来留住和招聘年长员工，为他们重新培训，以满足企业未来的能力需求，并尊重他们的长处，让他们做自己最擅长的任务。
1. 调整适当的人才计画
三菱商事创建了专为60岁及以上员工服务的职业设计中心，为高级员工提供定制培训、工作配对和个人谘询服务。东京燃气的Grand Career System具有类似的目标，适用于所有50岁以上的员工。该计画提供职业发展支持、培训和一对一指导。因此，原本超过90%的面临强制退休的东京燃气工人被该公司或其子公司重新雇用。这两个例子是关于设计适合年长员工的角色，同时仍然可了解到每个人的内在动机。
2. 重新学习技能是基本功
辅导高龄员工学习新观念与技能，当培训有助于加速他们追求有趣的工作时，年长的员工会有动力参与。鼓励主管也可以成为老年员工（以及所有年龄段的员工）参与的重要动力。
全球IT谘询公司Atos于2021年启动了一项计划，以改善21,000名50岁以上员工的技能差距。员工必须设定目标并决定哪些课程、认证和培训对他们有益，且所有这些都是免费的。Atos还请求其「终身人才」担任这些专案的讲师。
3. 尊重他们的长处
BMW宝马汽车思考到年长装配工人会有体力消耗的问题，在2007年即进行了人体工程学调整，将整体生产力提高7%。除了这些改进之外，BMW的Senior Experts让退休员工兼职返回公司，与年轻同事分享他们的专业知识。这满足了老年员工特定原型的所有条件：「自主性、灵活性、説明他人成功」。
4. 建立薪酬公平性
任期不是衡量薪酬的有用指标，除非它直接转化为为公司带来价值的经验和技能。如果老年人是新人，那麽他们比年轻人赚的钱少是完全可以的。事实上，这是建立公平的企业文化。
5. 将中高龄员工纳入不同年龄的团体
与年龄偏向的团队相比，年龄多元化的团队会更有心理安全感和创新精神。年龄给团队带来了安全感和智慧，所以要利用它来发挥你的优势。
6. 为年长的员工提供管理角色、主管角色和导师角色
这些职位将让他们利用多年的专业知识或任期。每个人最终都会达到他们的「彼得原则」水准，但这并不意味着他们如果不「上升」金字塔就无法成长，如同石滋宜博士所提倡的人性面生产力。
以上所谈到的企业通过创新的人力资源策略，不仅解决劳动力短缺问题，还提升企业的社会责任形象。你对这些案例有什麽看法吗？
最后就中高龄工作者而言，肯定自己，愿意「跨界学习」，发掘「隐形天赋」（Hidden Genius），养成心理韧性，是需要培养的习惯。如Steven Edwin King的名言来说：「工作赋予你意义和目标，没有它，生活是空虚的。它代表着为他人和社区赋予价值的机会；它为您提供了一个朋友和同事网路；它让你的智力和体能有所作为。如果我们热爱我们的工作，为什麽还要退休呢？」
