AI大浪来袭，产业秩序剧变，过去的成功方程式难以持续。企业经营者与经理人需要一个能兼顾策略思维、决策选择与执行力的实用架构，以带动有效的变革。高校教授李吉仁，基于多年与企业互动的经验，结合学理逻辑并针对企业实务营运的痛点，提供有效的架构解方。

许多企业在内部评估与拔擢经营管理人才时，常常会提到一个重要的特质条件，那就是这人是否有「策略思维」，或是有没有「策略高度」？显然这是担任高阶主管的重要能力条件；但，究竟什麽是「策略思维」呢？

这个构念或许没有标准的定义，但个人认为对「策略思维」最简单与直白的理解，应该是指决策者能够根据未来想要达到的目标，而决定现下要采取的行动；相对于多数人看到问题就采取行动的反应，这样的行为便具有「策略思维」。更正式地说，策略思维是一种「以终为始」（begin with the end）的心智模式（mental model）与做事习惯。

要让组织成员有「以终为始」的思维模式或许不难，但难的是，决策者如何建立对「终局」（endgame）的想像或判断，以及如何敢于以「终局」的预判导引改变现状的行动。对「终局」的判断，须要具备深度理解决策议题脉络的能力，而导引现状的改变，更需要变革领导能力，也牵涉到改变的时机与力度的判断；前者存在预判的不确定性，后者则须考量改变的可能风险，都是策略决策者必须经历的重要修为。

进一步来说，真正具有策略思维的决策者，会倾向采取主动积极（proactive）的作为来面对未来，因为他们相信最终结果是源自于审慎思考后的选择，而不该受制于外在条件、只是采取因应（reactive）的作为；也因为有策略思维，决策者才可能会采取「短期看似不利、长期却有助于达成目标」的策略性行动。

总结来说，策略思维可说是进行策略规划基本动作，自然也成为事业经营者与高阶人才必须具备的素养能力。

三要素发展策略思维

既然策略思维如此重要，那该如何发展此一思维习惯与行为呢？让我们借用实务界常用的问题解决架构来说明这个概念。

下图左半边所示便是问题解决的通用架构，其中包含三个重要元件：「现状」（通常称为As-Is）与「期望目标」（通常称为To-Be），以及两者之间的「差距」（Gap），最后加上从现状到期望目标的关键路径（Path）。这三要素结合起来，用白话说就是「要解决问题，得先厘清现状，再设定期望目标，然后，建构关键路径以解决现状到期望目标间的差距」。

透过愿景建立新的期望目标

如果把三要素架构用于进行策略思维练习，首先便要建立一个长时间后，期望达成的愿景与目标。组织的期望目标并非凭空产生，而是根据组织的使命（mission）、核心价值（core value）与愿景导引出来的。使命是说明组织存在的本质与目的（essence and purpose），也可说是指引组织发展的「北极星」。

核心价值，则是组织与成员所选择、且深信不疑的信念（belief），会深刻地影响组织未来解决问题的取向与方法；至于愿景，则是组织重要的利害关系人（key stakeholders）共同希望达成有别于现状的美好，也可以说是组织迈向最终目的的远景与想像（imagination）。使命与核心价值，通常是较为长久不变的内容，但愿景可以是阶段性的勾勒与发展。由于是想像，愿景必然具有一定程度的抽象化，因此，我们便会透过设定具体目标，来具体实践抽象的愿景。

创立于1886年、全球知名的娇生公司（Johnson & Johnson, J&J），以医药保健领域创新产品闻名，整个集团由分权运营的两百五十多家子公司组成，分布于全球六十多个国家。该公司于1943 年公司上市前，创办人将使命与核心价值明确地陈述在「公司信条」（Our Credo）中，开宗明义便明示对所有利害关系人（stakeholders）的责任：「我们相信我们首先要对病患、医师、护理师、父母，以及所有使用我们产品与服务的人负责。在满足他们需求的同时，我们所做的一切都必须是高品质。我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。

这个常被教科书引为典范的娇生公司信条，在这家公司历久不衰，不仅成为营运的最高指导原则与组织文化，更在不同发展阶段导引愿景的形塑与设定事业里程碑的目标。正因为组织的使命与核心价值，本来就具有长远性与不须变动的特性，因此，策略思维的启动便常仰赖愿景的演进与改变，以此来产生新的期望目标，而这便成为组织动态发展的重要驱力。

盘点现状与期望目标间的差距

透过愿景建立了期望目标，策略思维的第二步便是，分析现状与期望目标间，在资源结构与能力上的差距。

如图所示，差距的大小是由现状与期望目标两者的内容所决定；当两者差距愈大，便代表后续愈需要采取迥异于目前的做法，毕竟「旧的道路，到不了新的出口」，也就是说，组织需要采取策略性的作为，而这也会对现行组织的执行能力产生不小的挑战。实务上，多数决策者常会因为考虑到执行的可行性，往往就「自动限缩」对愿景的想像与期望目标的设定；一旦目标与现状间差距变小，后续的规划就失去策略意义了。

那究竟期望目标该设得多高远才正确？当然，这跟你要进行的规划期程是有关系的；愈是长程规划，愿景与目标便愈高远。如果不是要追求有别于现状的目标，却要进行策略规划，显然是太沉重的任务了。因此，我们常说「现状优化不是策略」（Do-better is not a strategy!），便是基于这个概念所生的。反观，决策者若真具有策略思维，表示他敢于建立长远、创新、须质变的愿景与目标，同时，还有能力带动组织、汇集资源、执行以达成目标，这正是高阶经理人必备的能力要件。

当绝大多数产业迈入数位时代，未来的竞局绝非延伸过去的成功方程式就可胜出；企业能否成功转型，真的愈来愈需要有策略思维与能力的领导人。例如：对一家百分百实体的便利商店体系来说，能否在线上也提供无所不在的便利服务，将是竞争成败的关键；对一家内容媒体商而言，能否在愈来愈难以直接靠内容变现的阅听环境下，发展创新的内容延伸或顾客加值服务，更将是决定存活的关键。

同样地，即使是已经成功立足全球供应链的科技制造业，当面临硬体制造市场更加红海，制造资产的获利报酬率渐低，也需要思考如何能够发展较高附加价值的垂直市场需求，从硬体制造商转型到软硬整合的系统（system）、整合服务（service）或解决方案（solution）的供应商，这肯定将是决定它价值能否成长的关键。

发展关键路径

确立了期望目标与现状的差距后，策略思维的第三个要素便在于，寻找从现状能够到达期望目标的关键路径。

这里的关键路径是个简化的概念，尤其当期望的目标迥异于现状，需要产生现状的质变时，恐非一两条路径可以达阵，而是需要更多针对特定问题脉络的系统性分析，以及审慎可行的决策选择，加上适当的资源配置，甚至执行后的快速反馈调整，才能让组织从现状到达期望目标；这需要更多策略规划逻辑与整合三个元素（愿景、差距与路径），便构成策略规划的本质，若能成为参与规划同仁的共同概念与语言，定将有助于规划过程的沟通。 

名人档案×李吉仁 台大名誉教授

高校国际企业学系名誉教授，从事策略与经营管理的研究、教学与产业谘询服务近三十年，曾任高校管理学院教学与资源发展副院长、EMBA执行长、创创学程与创创中心主任。推动以学习者为中心的个案教学、管理个案开发与专题式行动学习，不遗余力。

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