蔡恩全是微软大中华区副总裁，在他任内，多次带领业绩成长3倍。30年的管理精华， 让他体会到好主管绝不是天生，唯有通过找对典范、持续练习，才能建立起自己独有的管理本事。
在微软的12年间，我连换10种职务，每个领域都不同。我喜欢用「君子不器」来形容这段旅程，每一次的转换，我都「大胆」尝试。但别人为什么要给我机会？很简单，这是因为我准备好了。怎么准备？我归纳出5个冲刺的方法.....
方法1：以信任存折累积个人信用资产
“信任存折”是我要提出的第一个观念。凡事我都选择延迟满足、双倍努力，表现给领导看。让我在主管心中建立起“你办事，我放心”的信任基础。
1999年1月，当时我连跳两级，升上顾问暨技术服务处副总经理，管理顾问服务和技术服务的团队。这是微软人数最多的部门，不仅负责技术支援服务，还有顾客的顾问服务。那一年，我才40岁出头。
追溯起因，是顾问部门出了大问题。带领的主管因为业绩达不到，做了许多不适当的事，包括账面出问题。当时的总经理黄存义直接找到我，问我：“要不要接？”，我心一狠，决定扛下这个烫手山芋，跳下火坑。
接下来就是面对现实，耐心听每个员工的需求。除了倾听，还要非常“authentic”（真诚地）回应。我用“authentic”这个字，因为它的意思与常说的“sincere”（真挚的）不一样，更强调“一致”，把别人的事情看得比自已更重要。当上下都信赖你，管理才能发挥效果。
对外，我则壮士断腕，上任第一个月，我就一一和顾客沟通，该赔钱的就赔钱，重新赢取顾客对我的信任。整整花了一年时间，我终于彻底改变部门文化，业绩也回到正常轨道，团队稳定运作，并有新鲜血液加入。
时隔多年，我问已经升任大中华区总裁的黄存义：“当时你为什么找我？”他回答：“Davis（我的英文名），你就像耕田的牛一样，很扎实，又够聪明好学，我放心。”他的意思是，我都是想清楚了才做事，而且不会耍滑头。我不是绝顶聪明的人，但总是能搭上机会列车，靠的是在信任存折里不断存下的“信任”。
方法2：用整合联想力触类旁通
除了性格上的特质，当然，能力也很重要。为什么我说“君子不器”？因为真正的人才，会放开心胸，具备将专业的“点”连成“线”与“面”的本领。
一路上，我几乎什么都做过。研发、技术服务、业务、渠道、产品营销经理、支援、顾问，到最后，我当上总经理，做到大中华区副总裁。面对全新的考验，我几乎是来者不拒，而且都努力用正面的态度看待。
想挑战不同职务，前期时人脉及经验积累少，要靠自己争取。像我进入惠普、IBM都是自己求职，到微软后的转调，多是由别人推荐和主管指派。为什么大家会想到我？我认为有3个原因：好用、个性耐操又能忍，以及我在对的时间点加入。最后一点尤其重要，找到成长中的组织，就不怕没有机会。
在不同部门间历练，并能触类旁通，会使你成为更成熟、有整合能力的经理人。当主管需要找人出来扛大任，想到你的机率，也会比其他只有单一路径的经理人更高。
方法3：用同理心化阻力为助力
分别在各个单位轮调过，让我很理解每个部门的目标和痛点，这也使得我有更强的同理心来看待问题。所谓同理心，能够站在其他人的角度思考，会更有效地化阻力为助力。
比如，我注意到业务与营销部门经常互相轻视，既然分别知道这两个部门的心态，我在带业务的时候，就会提早把营销在意的点想好，事先沟通让他们知道；反之亦然。又好比为什么我能在总经理的职务上在任那么久？因为我非常在意与我打拚的员工。我当了一年半的营运总监和7年的总经理，在外企是比较罕见的。从正面角度说，我做得很好，但从负面角度看，就是我不大“长进”，不愿按照外企界的“潜规则”，当3年总经理，就升任大中华区副总裁。
为什么我不积极想升？一方面，考量我的特质及个人价值观，我决定与其快速升大官，宁愿把心力用在对500～600个员工负责。我想让他们稳定、长久地经营业务。这既是我的工作，也是生活。主管重视的目标如果只是发大财、升官，那压力层层传下去，只会压垮员工，早晚要出事。
但另一方面，在全球分公司评比中，我年年不是拿下第一、就是第二，这难道不是另外一种成就？说穿了，同理心就是我在乎我的员工、同事，不是只在乎我自己而已。
方法4：蓄积你的情绪能量
经理人一定要做好情绪管理。尤其是面临风暴时，要能快速恢复平静。对这一点，我的体会是「找到适合自己的情绪回复方法、然后专注于行动」。
我记忆中，最深刻的一场情绪风暴，发生在2011年。那年我担任总经理，获得全球Top Sup和Worldwide Best Scorecard两项大奖，等于拿到全球分公司最高的两个荣耀。然而直属上司对我的考绩却打出二等，这对过去几年从来都是拿一等的我来说，完全无法接受。
这辈子，我第一次发email询问老板，说我不同意对我的考绩判定：「This is not acceptable.」（这结果无法接受）。老板只回复了我一句话：「Look at your succession plan.」意思是，我没有培养好接班梯队。
那一瞬间，我明白，一切都是因为我已经「功高震主」。长期的工作压力，加上担心未来难比往年做得更好，我心情低落到极点。于是，我竟然罕见地生了场大病。连续9天，我发烧到40度，体重更是从68公斤直降到61公斤，短短十几天掉了7公斤。
后来我接触到了「能量管理」的概念，于是从总经理这个职务出发，建立了一套管理、调节情绪、自我恢复的办法。它有3个步骤，分别是：澄清问题找出原因、面对与接受事实、写下解决方法。
好比考绩被打二等这件事，我从数据中找出问题来源，发现我在总经理一职已经太久，过往没有如我的先例，事实当前，与其抱怨恐惧，不如化为行动。所以我找了一天，交代秘书不接受任何打扰，专心思考问题原因，最后逐条写下7、8项行动及解决方案。经过这个过程，我发现内心积累的压力平复了一半，不再那么忧虑。
既然老板说我没有接班梯队，我就决定做给他看。所以，我把营运、行销和人资主管换成美籍海地人，通过改变人员组成来突显我解决问题的行动力。只要最差的情境都想过、接受它，就能应对。我就能专注在行动上，不让自己被情绪困住、影响表现。
方法5：掌握成长思维
最后，我想告诉经理人：「永远都要学。」在我那个年代，成长思维的词还没出现，但道理是一致的。前3份工作，我从工作上学习，到了第4～6份工作，我开始接触通路、产品，并担任第一线管理职。因为我学习心强，所以不会把同一套方法带到新的部门。新官上任，最忌三把火，那等于是把旧方法带到新组织，而且一旦抱有这种心态，就不会愿意学习。
所谓成长思维，就是不断在工作上打破自己的惯性。我当总经理的后几年，微软开始转型经营云端事业。过去我们卖的是软件，做生意一次卖断即可；但对云端事业，必须改采订阅制，强调后续服务，了解顾客应用需求。这种事业流程完全颠覆本来的模式。如果不能自我更新、调整观念，势必会追不上变化，遭到淘汰。
这很残酷，但也是现实，只有能「自我迭代」的人，才能在成长型的企业存活下去。
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