现代管理学之父彼得‧杜拉克先生的一句名言：「管理是把事情做正确，领导是做正确的事情。」在疫情期间，显然团队管理面临的挑战是：同仁在家办公，你看不见摸不着，恐怕这个时候我们的管理方式应该转向领导—「清楚的目标与适当的放权和授权。」

从激励型领导力的六大拼图来谈如何从管理到领导？

第一块拼图：知行合一，赢得信任

在疫情下企业面临的最大挑战是什麽？是未来生存策略吗？还是如何开源节流？在这期间从领导力的角度，领导者面临的最大挑战是什麽？以及如何赢得部属的追随和信任。 

激励型领导力的第一块拼图，首先解决领导者赢得信任的问题。这必须做到—「以身作则、知行合一」。让自己值得信任、值得追随。

比如：宣传开源节流，就必须减少拜访顾客；想节约成本，得先做开源节流的范例。

如果领导者的「说和做」相违背，又怎麽能指望团队对领导者有信心，来追随呢？

第二块拼图：共启愿景，讲故事、擅拆分

愿景是未来我们期望达到的极致目标。在危机和困难的情况下，团队最缺什麽？缺信心。

所以，领导者得会讲故事，当然不是编造出来的故事，而是有规律性的故事。向大家说一个中国航天事业的案例。载人航天空间站这个愿景，怎样让大家能够看得见摸得着呢？我们有四部曲。

第一步）打得上去，收得回来。这是指先造一个火箭，这个火箭发得上去，收得回来。

第二步）把猴子送上天，然后把猴子收回来。

第三步）把人能送上去，再把人收回来。

第四步）把人送到天上，在天上待一段时间，比如：半年，然后还能安全地返回。

这样，载人航天空间站愿景目标被拆分成了四个阶段性的目标。这个路径很清晰，人们做起来就会更容易了，就会更愿意相信能成功了。

我们需要传递的是一种规律，一种信心，这时人们会更愿意相信愿景能成功。

第三块拼图：鼓励变革创新，重新定义失败

第三个拼图叫做变革、创新。

做企业要追求变革创新，如果不创新不升级的话，是没办法生存下去的。领导变革，是当下特别重要的领导力切入点，主要是你如何鼓励团队从舒适区走向挑战区，你怎麽鼓励团队愿意尝试一些过去没有做过的事情。 

这就涉及到失败的话题，因为你得容许团队在摸索过程中出现失败。当然这对企业来讲不大容易处理，宽容失败讲起来容易，但这背后得承担风险。

如何应对变革创新的失败，我给大家一个工具和方法就是要「重新定义失败」。第一，什麽样的失败是允许、鼓励的。第二，什麽样的失败是不允许、不鼓励的？比如：我们不鼓励、不允许因粗心大意、没有计划而导致的失败。鼓励那些探索尝试新技术、新方法、新方式的失败。

重新定义失败，把失败进行分类是特别重要的一件事，既要鼓励探索，又不能笼统地说宽容失败，两个极端都是错误的。

第四块拼图：激发、赋能，没有无欲无求的人

做企业不是做慈善，你怎麽驱动团队更好地实现目标？要「赋能」。

赋能包括两部分：第一，当团队意愿不足时，你怎麽把它激发出来；第二，当团队能力不足时，你怎麽解决能力问题？

1. 当团队成员意愿不足时，您怎麽办？

加薪吗？事实上花钱不能解决人的激励性问题。统计结果显示，大多数人涨工资以后都维持不了几天。也就是说，年初涨的工资，和他当下工作是否有积极性，没有必然的关系。

并非说钱不重要，但钱不能完全解决问题。解决同仁的意愿问题，必须回到需求的层面。这个同仁到底有什麽需求？只有找到他的真实需求，才能激发一个人的意愿。人性有哪些需求？可以从「马斯洛需求层次理论」学说中发掘。

你得懂得去挖掘同仁「冰山」下面的需求，找到那个点。套用阿基米德的一句名言，「给我一个支点，我就能举起地球。」找到那个点，同仁也许就能激发士气起来。

2. 当团队和部属能力不足时，您怎麽办？

有人说「培训」是好方法，但培训需要时间。如果当下您还没有时间培养同仁能力，又必须让同仁立即上手该怎麽办？

讲一个案例，我在宾士、奥迪和宝马BMW的工厂生产线上，都发现一个现象：没有老工人，都是年轻的孩子。这些年轻人是哪来的？不是清华大学汽车系毕业的，他们是这些主机厂自己的技术学校培养出来的。

为什麽在这些制造着世界上最复杂汽车的生产线上，工作的是一些技术学校的毕业生？之所以他们能够胜任，是因为这个岗位的工作被设计得非常简单。设计这些装配线的人是博士，但生产线操作的工人技校毕业就可以了。

这个案例的启发是：解决能力问题有两个方向，第一个方向是传统的培养、培训，提升同仁的素质和能力。另外一个则是反其道而行之，透过范本化、流程化降低工作对同仁能力素质的要求。解决同仁能力问题，这两个方向需要同时并行。

第五块拼图：激励人心，擅表扬会批评

第五块拼图叫做激励人心。疫情之下，许多企业的顾客数与业绩量相较之下减少许多，以至于奖金也缩水，总之，在有限的物质激励情况下，更得加强非物质激励。

如何激励人心？越是在疫情情况下，越要加强批评和表扬。企业里有三种情况：第一表扬多过批评，第二批评多过表扬，第三是既没批评也没表扬。这三种情况里，最好的是哪种情况？是第一种——「表扬多过批评」。而第三种情况效果是最差的，因为没批评没表扬，就是没有回馈。

所以，从激励型领导力的角度，得多点表扬，并且绝不能出现第三种情况。除此以外，也建议无论压力多大，在团队面前也尽量微笑一点，调侃一点，幽默一点，这也是当下激励型领导力的一部分。

第六块拼图：战略取舍，留住核心人才和顾客

激励型领导力的第六块拼图，叫做决策定位。这属于战略领导力的一部分。

战略的本质就是取舍。面对疫情中的亏损，领导者必然面临选择和放弃的挑战：「你的企业还要不要下去？你的选择是停损，还是做百年老店？」、「你为什麽要做这家企业？你的愿景，你的使命，你的价值观是什麽？」选择到这一层，在当下是赚钱还是赔钱，就不那麽纠结了，内心就会比较强大。

在疫情下，很多问题的处理都面临取舍的挑战。如何处理顾客、股东、同仁的相互关系，把谁排在第一位？大多数企业都是以顾客为中心，顾客排在第一。 领导得去观察团队成员中，哪些人属于核心人才，怎麽把他们留下来，以待东山再起。这就是战略决策。从顾客的角度也一样，您不可能留住所有的顾客，但是要留住核心顾客。

总之，越是在困难的情况下，我们越需要把管理方式从管理转型到领导——多一些领导，少一点管理，因为管控也管不了，必须得采取新的方式，给予更多的激励。

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