每一家成功企业迟早都要面对策略转折点。除非企业能够适应主流的新规则与条件，否则公司的衰败无可避免。这种转折点若能有效管理，便可提供重新定位公司的独特机会，藉此让公司透过组织重整变得更强大，并更有实力在新的商业营运条件和环境中建立可永续发展的竞争优势。

没有所谓保证无误的方法可以精确判断策略转折点是在什麽时候发展出来的。有时候会发生某件大事，但更常见的是，等到一连串警讯和暗示逐一出现后，人们才会恍然大悟。

因此，唯一合理的做法就是，公司内部针对市场上无时无刻释放出来的多种讯号，持续保持广泛且热烈的讨论，然后等待一个共识浮现，它将提醒公司面对即将来临的策略转折点。

公司内部的讨论应该要围绕着3个关键问题：

问题1：你视为主要竞争对手的公司要进行变革了吗？ 

若是如此，你的「主要竞争对手」为何把重心转移了？ 这是产业中有重要发展的警讯吗？

问题2：你的主要互补厂商要改变重心了吗？

有新的公司对你而言会是更重要的策略夥伴吗？ 若是如此，这或许再次暗示了该产业会有根本的变革。

问题3：你的公司管理团队是不是突然和新兴的产业发展趋势脱节了？ 

若是如此，这或许再次暗示着策略转折点即将来临。

每一家公司都有前线人员，相较于资深管理团队，他们更加熟悉产业现状。这群人会频繁地告诫管理团队他们该担心的新市场现状。因此，管理团队应该判断这些资讯是否暗示后续更重大的变化。

要从假警报中过滤出真资讯，最好身处在欢迎并鼓励热切讨论的环境之中。理想上，组织内部的讨论应尝试建立一种客观的框架，任何对立的讨论都可以被纳入考虑。

即便如此，也要记得多数的策略转折点通常要等到事后回顾，才会变得清楚。因为任何事件的处理都需要即时去面对，大量且常常矛盾的暗示和众多迫切议题同时发生，而这些问题需要立即的回应，因此才会造成困惑的局面。其他重点还包括：

重点1：从第三方收到资讯时，记得他们正尽力维持产品或服务的重要性

也许会为了这个目标而美化他们传递给你的资讯。

重点2：通常亲自探索一些议题可以带给你一些前所未有的洞见

这可以帮助你判断某些事物是否只是一时的炒作，想要误导你而已。

重点3：你无法透过某事物第一个版本的品质，判断策略转折点的可能性

过去50年来，几乎所有最重要的科技产品在第一个版本上市时都显得平凡无奇，它们长期的潜力要等到后续的版本推出后才显示出来。

鼓励内部进行广泛的讨论，涵盖技术、行销和策略议题。理想上，这类的讨论要纳入不同管理阶层的人士、公司外部人士、顾客与供应商。如果要能有效判断新兴的策略转折点，讨论过程就应该让所有参与者都有力且热情地发表他们的意见。

创造一种有效的内部讨论很难，维持这类的讨论也非常辛苦。然而它所换来的回报是一种能随着公司成长适应新的市场以及市场条件的永续公司文化。公司至少有机会改变并迎合新兴市场的需求，而不是远远落后。