被誉为「世纪经理人」、「全球第一CEO」、「美国当代最成功、最伟大的企业家」，1981年开始执掌GE的20年间，成为全球市值最高的公司之一的前GE CEO杰克．韦尔奇，于今年3/1去世，享寿84岁。

名人档案×前GE CEO  杰克‧韦尔奇

韦尔奇出生于麻州的爱尔兰裔天主教家庭。大学期间是个曲棍球队员。取得化工学士后，又到伊利诺大学攻读硕士及博士。1960年进入GE公司，1981年成为GE第八任CEO。韦尔奇带领GE公司的二十年间，让GE的市值暴涨四千亿美元，跻身全球最有价值的企业之列，成为全球企业追求卓越的楷模。

杰克．韦尔奇在GE四十年的职业生涯中，他带过三人团队，也管过三万人的事业部门；曾处理萎靡不振的生意，也经手过急速成长的业务。历经裁员、收购、裁撤、组织危机，还有经济起飞及衰退，他如何在卸任前，使GE市值暴涨4千亿美元，获利由16亿美元跃升至272亿美元，成为全球成长最快、获利能力最高的公司之一？

招募要看赢家特质

当我对企业界发表演说，有时会碰到令我张口结舌的问题，我只能回答：我完全给不出正确答案。比方说，在圣地牙哥的一场保险业高阶主管会议上，有位女士站起来说：「徵才面谈的时候，哪一个问题能帮你决定该录用谁？」

我摇摇头，说道：「哪一个问题？我想不出来是哪一个。你觉得呢？」她答道：「所以才问你啊！」听众哄堂大笑，当然是因为我被考倒了，但也可能是因为他们深有同感。招募人才不容易。请到优秀的人才更是难上加难。

况且，谈到赢，没有什麽事情比找到合适的人来做事更重要。世界上任何高明的策略和先进的科技，少了优秀人才去运用执行，都不能见到成效。

严选人才的三块试金石

你在考虑将某人安插到某个职位前，他必须先通过三块试金石的检验。请记住：这个筛选工作应该在招募程序展开时进行，绝非等到要签署聘用合约时才考虑。

第一块试金石：人品正直（integrity）

人品正直的意思有点含糊笼统，所以，请容我说明我自己的定义。人品正直的人会实话实说，信守承诺。他们对做过的事勇于负责、承认错误、处理善后。他们了解法令、行规和公司成文与不成文的内规，并且守法。正直的人会遵守规则，并以正当的方式一决胜负。

要怎麽看出一个人的人品是否正直？如果应徵者是公司内部员工，这就很简单；你也许看过他的处世态度，或是认识那些了解他的人。至于来自公司外部的应徵者，你便得凭藉名声和照会。不过，这些方法未必万无一失。你同时得靠自己的直觉。这个人看起来是否真诚？他对错误能坦然面对吗？他能否以同样坦率审慎的态度来谈论自己的生活？随着年岁增长，许多人会对一个人的品格操守培养出直觉。请大胆运用自己的直觉判断。

第二块试金石：聪明才智（intelligence）

这倒不是说应徵者必须读过莎士比亚，或者有能力解开复杂的物理习题，这里指的是应徵者应该拥有强烈的求知慾，知识广度够，能在当前复杂的世界中，和其他聪明人共事，或者领导其他聪明人。

人们有时候会把学历和聪明才智混为一谈。我初进职场时，自然也犯了这种毛病。然而，随着经验累积，我了解到聪明人来自各式各样的学校。我认识许多绝顶聪明的人物，他们是哈佛或耶鲁的毕业生。但是，与我共事过的几位优秀高阶主管，则是毕业于罗德岛普洛维登斯（Providence）的布莱恩特大学（Bryant University）和爱荷华州的杜标克大学（University of Dubuque）等学校。

奇异有幸能够网罗这些人才齐聚一堂。我的论点在于，讲到一个人的聪明才智，应徵者的教育背景只占一小部分。

第三块试金石：人格成熟（maturity）

成为赢家的第三个基本特质是人格成熟（maturity）。顺带一提，这和实际年龄无关。不论你的年纪大小，你都可能拥有成熟的人格，也有可能不够成熟。无论如何，某些特质似乎能代表一个人已经长大：这个人能够忍人所不能忍，也能应付压力和挫折；相对的，处于顺境时，他享受成功的欢愉，却也不忘保持谦虚，成熟的人会尊重别人的情绪。他们充满自信，却非傲慢自大。

说真的，成熟的人常带有幽默感，特别是开得起自己的玩笑！成熟和正直一样，缺乏衡量的准则。你同样必须依赖照会、名声，最重要的是──自己的直觉。

4-E与1-P架构

4-E架构花了我好几年的时间才摸索成形。当然，别人也有足以打造致胜团队的架构。然而我发现，年复一年，这个4-E架构不论在哪个行业或哪个国家，都能创造成效。

第一个Ｅ：正面能量（positive energy）

前面谈领导的章节已经论及这个特质。正面能量意指往前冲的能力，也就是从实际行动中获得成长，享受变化。拥有正面能量的人，通常外向乐观。他们很容易和别人交谈、做朋友。他们从早到晚都保持神采奕奕，极少露出疲态。他们乐在工作，从不抱怨工作辛苦。他们也喜欢玩乐。拥有正面能量的人，热爱人生。

第二个Ｅ：鼓舞他人（energize others）的能力

正面能量能激励他人振作。懂得激励别人的人，能够鼓舞团队去做不可能做的事，并在进行的过程，乐在其中。事实上，这种人能吸引别人抢破头，找机会和他们共事。

鼓舞他人不只是做做「巴顿将军式」的演说。你必须深入了解你的业务，也要具备强大的说服力，能讲得头头是道，以激起他人的斗志。

夏琳‧贝格利（Charlene Begley）正是鼓舞士气的绝佳例子。她于1988年加入GE，任职财务管理储备干部。后来几年，经过多种职位的历练，获选执行GE交通运输业务的「六标准差」计画。此时，她的领导能力开始大放异采。她带领的团队受到她尽心竭力投入工作的鼓舞，六标准差计画因此推行得有声有色，得到全公司的瞩目。

贝格利鼓舞士气的能力，很难细说分明，那是各种技巧融会贯通的结果。她长于沟通，能把目标定义得十分清楚。她工作非常认真，为人却不至过于严肃。其实，她相当风趣，乐于把功劳归给别人。她总是那麽愉快乐观，不管工作有多困难，一定能够完成。

贝格利激励六标准差团队的能力，是她在GE公司出类拔萃、平步青云的关键特质之一。在推行六标准差并担任另外两项领导工作后，她先获擢升为GE企业稽核单位的主管，再晋升为GE自动化事业部（GE Fanuc Automation）的执行长。如今，三十八岁的贝格利已是GE年营业额高达三十亿美元的铁路事业部的执行长兼总裁。

第三个Ｅ：当机立断（edge），也就是勇于做出「是或非」的困难决定

这个世界充满灰色地带。任何人都可以从各种不同的角度看某个问题。有些聪明人有能力从不同的角度切入，他们也真的会去追根究柢分析。但是，有效率的人，晓得什麽时候该停止评估，就算手边资讯不够完整，也能当机立断。无论层级高低，经理人如果踌躇不决，是再糟糕不过的事。这种人老是说：「一个月后再回来讨论，到时我们再仔细地重新检讨。」或者，更可怕的是，当面赞同你，可是，后来有其他人在场时，他又改变心意。我们把这种优柔寡断的人叫做拖泥带水型主管。

多年来，我任用过的一些聪明人，有不少来自顾问业。他们就是很难当机立断，特别在负责实务运作的时候。每次一碰到状况，他们总想出太多方案，这反而阻碍他们采取行动。这种犹疑不决的个性，造成他们所属的组织欠缺作为。结果，这也成了他们个人的致命缺陷。

第四个Ｅ：执行力（execute），完成任务的能力

第四个E似乎毋庸赘述，但是GE多年来一直只强调前三个E。我们以为这些特质已经够了，并据此评量数百名员工，评量结果可归类于「高潜力」的人不少，其中也有许多获得晋升至管理职。

那段期间，我和GE的人资主管比尔‧柯纳提（Bill Conaty）前往各单位参加人事考评会议。会议中，我们拿着一张文件，上面贴有每位经理人的照片，附上所属主管给他的绩效评语，并画出三个圆圈，代表我们那时使用的三个E。每个E会涂上颜色，表示这位经理人的表现优劣。例如，正面能量涂满半个圆圈，鼓舞他人涂满一整个圆圈，当机立断则只涂了四分之一个圆圈。

某个星期五晚上，访视中西部业务单位一整个星期之后，柯纳提和我飞回总公司，一页页翻阅三个圆圈都涂满的高潜力员工的资料。柯纳提转头对我说：「杰克，我们好像漏了些什麽。我们网罗了这些优秀人才，可是有些人的绩效却奇差无比。」我们漏掉的，就是执行力。

结果显示，你或许具备正面能量、善于鼓舞士气、并能当机立断；然而，你还是无法抵达终点线。执行力是种不凡、独到的能力，代表一个人懂得如何化决策为行动，克服阻力、混乱或者始料未及的障碍，往前推进，直到完成。具备执行力的人很清楚，做出成果才能致胜。

如果候选人具备四个E，接着得看最后一个P，那就是热情（passion）。我所谓的热情，是指发自内心深处对工作产生真正热忱的人。有热情的人打从心底希望同事、下属和朋友能够胜出。他们热爱学习与成长；若是身边有志同道合的人，更大感振奋。

不过有趣的是，热情洋溢的人不只乐在工作，他们往往对每件事都是兴味盎然。他们可能是运动迷，或者积极拥护母校，要不就是政治狂热分子。不论在哪方面，他们总是充满生命力。

既然致胜要靠人来完成，「以人为本」成为致胜的基本准则是非常自然的。在威尔许先生看来「以人为本」不是用来装饰公司门面的漂亮口号，更不是每天充当好好先生；人尽其才，赏罚分明，人人有尊严才是「以人为本」的核心。

好书推荐

《致胜》韦尔奇给经理人的二十个建言

出版社：天下文化出版社

作者：杰克‧韦尔奇

作者透过亲身经验分享他不断尝试、持续检讨、从每天面对的挑战中发展出来的实战工具。用最浅白的话，解释最艰涩的专有名词。经过他一番解说，读者很轻易就能理解其精神与价值。其写作风格直率而坦白，就像面对面听他分享一辈子的绝学。