生活大小事，只要固定支付一笔费用就能享用？当订阅经济遇上新科技与消费观念改变，变化出史上最潮也最强的创新商业模式。订阅服务正高速成长，数十亿的数位消费者愈来愈倾向于取得服务，而非拥有产品。

反观多数企业的营运目标，却仍是销售产品。这样的企业定位，并不符合未来百年的商业环境。庞大的商机人人都有机会争取，但现在不改变商业模式，在未来几年内，你就会被淘汰。

十年前，我们就已看出迹象。当时，网飞（Netflix）的营运模式仍以每月寄送DVD给顾客为主，已让百视达（Blockbuster）兵败如山倒，至于彻底改变我们对媒体消费模式的线上串流服务，在当时则是即将推出。［（很多人说这是里德．哈斯汀（Reed Hasting）将公司取名为Netflix的原因之一）。］

Zipcar也是非常有趣的新概念。一开始，被视为是租车公司Hertz和Budget的直接竞争对手。但不久之后，汽车、交通相关的新服务概念纷纷兴起，Uber和Lyft成了市场领头羊，而且获利丰厚。

随后iPhone问世，它不仅容纳了许多随插即用的有趣应用程式，而且拥有地理定位、身分认证、即时简讯的强大功能。随着宽频的增加、平台成本的下滑，加上物流技术的进步，促使数位随选服务在全球各地兴起。

更重要的竞争不在产品，而在服务

正是在这个时候，我们决定成立新公司：祖睿（Zuora）。我们希望建置全新的订阅结帐与财务平台。就像当时多数企业一样（例如Zendesk解决客服问题、Okta解决身分识别问题、Xero解决会计问题），我们也希望找出一个让消费者感到极度厌烦，却又必须面对的大问题来帮他们解决。

对创业家而言，任何让人痛恨、复杂难懂、规模庞大、成本高昂的问题，都是庞大的潜在商机；这一切在2000年代末期的金融危机中全发生了。当时顾客端安装的软体销售受到重创，零售店面业绩惨跌，汽车销售大幅下滑，广告严重萎缩。

2008年意外爆发金融危机，一切化为乌有。许多企业家和投资者恍然明白，他们其实是在上演属于自己版本的好莱坞经济模式：投入大笔资金开发产品，然后祈祷产品热卖。如果不成功，只能怪时运不济。

这些企业不了解公司的财务状况，业绩预估也没有可预测性。在每一季开始，他们的银行户头没有任何进帐，必须想尽办法达到预设目标。

但是订阅营收不同。一家营业额千万美元、80%营收来自订阅的企业，在每一年的开始，银行帐户里就已有800万美元资金。如果股票价值是具前瞻性的预测指标，那订阅经济更是具有前瞻性的商业模式。

祖睿的每位创办人都很清楚这些问题。我很幸运曾是美国Salesforce网路公司编号第11号的员工，并在接下来的十年协助公司成长为营收达十亿美元的大型企业。早期加入Salesforce的员工全来自传统的顾客端安装软体产业，我们都已受够了旧商业模式。

一些企业像是甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）等，开发出顾客不需要的复杂产品，然后透过庞大业务团队销售；应运而生的系统整合业则是进一步推波助澜。千禧虫危机时，企业的恐惧达到高峰。业务团队的人数超过产品开发人员，比例为十比一。但有半数的软体安装后就永无见天之日，即使是被视为成功的软体，也被终端使用者厌恶。

整个产业完全不了解自己的顾客：他们是谁、日常工作内容是什麽、喜欢什麽样的工作软体、哪些事情会惹他们生气。是该改变的时候了。

当时马克．贝尼奥夫（Marc Benioff）租下一间一房公寓，我们都很清楚要创造全新的使用者经验，就如同你在亚马逊网站买书时，符合直觉的流畅购买体验。但当我们深入研究时，却发现必须彻底改变我们的思考方式。

我们必须重新评估软体公司的价值定位，改变最根本的问题：从原本的「可以销售多少产品」转变为「顾客需要什麽，而我如何提供符合直觉的友善服务，满足顾客需求」。

Salesforce成立时，每个人都了解，这家公司与众不同。不需大量安装软体，或采购各种硬体设备，它将软体视为服务，而非固定的产品。正因如此，我们可以采取创新的行销做法，销售这些服务，真正建立一家订阅制事业。

跳脱价格战？以服务价值取胜！

企业心态从产品导向转变为顾客导向，正是订阅经济的重要特性。

了解顾客需要什麽，并知道如何满足需要的企业，将会击败那些浪费大量时间和精力去创造他们自认是好创意的产品，然后再花费同等时间和精力去说服人们购买产品的企业。

在旧商业模式下，企业的目标是销售产品，而且是大量的产品。行销部门的工作就是专注在把商品「推」出去，以及把顾客「拉」进来。产品只不过是商品而已，真正有趣和有创意的部分在于销售。如果买家不买单，还有更多的产品等着销售。

但现在情况不一样了。品牌仍非常重要，但现在你是透过体验而非广告沟通品牌形象。推销网飞电视剧最好的方法，就是让观众主动追剧。时尚购物网站Stitch Fix拥有超过90名资料科学家，这些人的工作不是为广告看板发想出爆红的广告金句，而是找出方法，透过服务让成长极大化。

在新商业模式下，你必须以顾客为优先；订阅服务的核心原则，就是建立一对一的关系。每个顾客都有个别的订户帐号，你可以追踪这些帐号的交易纪录，了解顾客消费习惯与更深刻的内在需求。这真的是个大金矿，你不需去其他地方寻求答案，所有答案就在眼前。

在订阅经济中，订价策略稍微复杂些，如何按需求订价，将是你最强而有力的销售杠杆。你可能以为免费提供订阅服务是上策，几年后却发现转换率没有起色。你也可能把事情搞得太复杂，在价目表上列出数百种服务特色，以为消费者能够自己分辨。

你的订价计画也可能太过简化，只有固定月费，不久后就面临卡通《辛普森家庭》荷马．辛普森在自助餐厅遇到的问题：饕客太喜欢你的服务，将你的午餐一扫而空。

但如果你做对了，你的顾客获取成本会更低，顾客流失率也会降低。你与订户的关系更加深化，你将成为他们生活中愈来愈不可或缺的一部分，而这些价值将会转化为营收。然后你可以再投资，强化你与订户的互动，创造正向循环。

你不再只能依靠猜测和削价竞争。你可以提供顾客有感的诱因，帮助订户从好到更好，再到最好。你可以透过灵活的订价组合达到这个目标。如果你是行销人员，没有比现在更令人兴奋的时候了。

订阅服务提供持续性体验，反映出完全不同的财务价值。你对服务投入愈多，回收就愈多。销售之后，才是服务的开始；这是为什麽亚马逊、网飞等公司，持续不断利用酷炫的新服务带给人们惊喜。光是管理顾客期望而不创造新机会，是大错特错。（本文出自：天下杂志出版社《订阅经济》）