杨进总经理首先分享，当初在1997年开始进入文具用品市场时，希望将广东的零售经验移植到华东，由于上海市场是华东地区的首重之地，再加上他本身是江苏人，对周围市场比较熟悉，发现当时的批发市场越开越多，且生意越来越好，刚开始上海到苏州再到每一个城市，包括常熟、张家港的综合批发市场内的办公文具生意都非常好，他认为流通是机会，于是在2005年成立上海汉玛公司，愿景就是做中国最杰出的办公用品服务商，并且自信的表示到现在也是如此。
用平台概念将“碎片企业”整合
杨总经理引用英国《经济学人》的预测表示，“继IBM刚刚度过100年之后，最有希望的是苹果，其次是亚马逊（Amazon）和脸书（Facebook）。这些企业有可能生存100年，甚至更久，因为它们属于平台公司。因为平台整合的企业将是未来趋势所在。
他认为现今“平台在未来企业经营上扮演重要角色，能聚合许多“碎片企业”的需求和供给（“碎片企业”，指的是各行各业的产业链中，存在的众多中、小经营规模的企业）。这种情况在大陆尤为突出，集中度很低，急需整合的平台，而上海汉玛公司就是扮演这样的角色，设立一个平台让所有碎片企业组合起来。
碎片企业从渠道来说其平台之一是电商平台，例如：京东、一号店等，其二是国内外同业厂商。上海汉玛希望做的是介于制造商与零售商中间代理商的角色，将这些中小品牌建立一个平台，将碎片平台化。
另外，他举出苹果和亚马逊是聚合碎片的平台商业模式典范。过去几年中，在大陆的碎片聚合平台也层出不穷，不仅有阿里巴巴这样的综合平台，也有细化到每个品类的锁具网、五金网、中国袜子网等毛细血管式的垂直平台，可见众多企业已发现其中重要性，纷纷加入平台的行列。
聚合碎片企业的成功优势
杨总经理认为“聚合碎片理论”是借由平台聚合大量碎片企业的需求和供给，因为它为双方提升了交易价值、降低交易风险、降低交易成本。平台型公司，例如亚马逊（Amazon）和脸书（Facebook），越做越好，就是因为它充分运用了自身平台的优势。这和十几年前仅仅把商品做好，等着顾客来买的情况完全不同。 他提到现在很多文具企业，不将自己定位为产品公司，而是“综合型文具供应与服务商”，把很多制造业务外包，制造已经不是重要核心。如果一个企业可以建立一个合理的交易机构，提高效益，扩大规模，如此就能集聚碎片，成为一个很好的平台，这也是上海汉玛未来的目标。
整体来说，平台类的商业模式，杨总分析有以下几项成功优势：
优势1—提升交易价值
对终端消费者而言，平台者提供多种选择，也提供了“一站式整体解决方案”，无疑都给消费者带来更高的“交易价值”。
优势2—降低交易风险險
平台规模越大，吸引到的利益相关者就越多，各利益相关者对平台的依赖性也就越强。与单一市场相比，平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱，如此便可有效降低整个平台的交易风险。
优势3—降低交易成本
平台自身具有的公信力和交易架构的设计，如保证金制度、筛选制度、协力厂商监督、信用评估体系等因素大大降低信任成本。例如：京东商城、淘宝商城等企业，就可为碎片交易提供支付和信用保障。
与单一市场相比，平台型商业模式提供搜索服务，降低搜寻的成本。在统一平台规则的监督下，减少“讨价还价”和“执行”的操作，降低交易成本。加入平台的碎片企业分摊多项服务，更容易累积专业化竞争优势，跟一般企业提供所有服务相比，从长期看也降低相互间的“交易成本”。
创新整合模式创造更高效益
对于大多数聚合商来说，他认为多边交易平台的盈利模式更具潜力，大量使用者也扩大其效益，包含交易佣金、差价的核心收费模式，以及基于庞大使用者的周边营利模式等，如：广告、附加服务、流量汇出、资料采用等。另外，平台的盈利模式里，向谁收费，取决于“稀缺性原则”（稀缺性（Scarcity），又称稀少性、缺乏，即是“有限的资源不足以满足人们无穷的欲望”的意思）。例如：聚合商提供的核心服务和附加价值较高，且稀缺，那么服务本身就能收费，如百度的资料采撷服务、慧聪网的行业分析报告等。
最后，他谈及平台建立的心路历程与未来目标时表示，办公用品流通的企业做起来不容易，需要靠伙伴交流，不能独自奋斗，很多伙伴一同打拼十几年，也有革命情感。对未来规划上，他希望这个平台可以广纳各式文具商，包含批发市场的小型店家等，并保持开放与中立的角色，让所有人都愿意加入这个平台。
汉玛的核心文化就是要“务实、内敛、勤奋”，杨总和团队们都很欣赏华为公司的企业文化，那就是“如履薄冰，如临深渊”的精神，也以这八个字做为共同目标与精神象征，愿与各界共勉之。
