从市场购买的成衣总有长短松紧问题，因为厂家用大样本的平均尺寸做衣服。可是，祸首却不是厂家。要责备就怪比利时人凯特勒（Adolphe Quetelet），是他开启了“平均值”的认识方法。 

如今，各类商业管理知识大多基于平均值的数据分析。平均值认识方法视偏差为敌，但引发创新的机会就隐藏在偏差之中。要解放创新能力，需要反对平均值思维。

最早的“平均值”理论 成为主要分析工具

平均值认识方法曾经也救过许多人的命。1830年，借用天文学统计平均值的方法，凯特勒对人的社会行为和能力做了平均值分类，他希望以此建立社会管理的科学系统。1854年，英国伦敦发生霍乱。斯诺医生（John Snow）运用平均值统计方法找出病源，成功地实施了一场公共卫生管理。凯特勒的平均值认识方法和它显现的一系列应用效果开启了欧洲19世纪的大数据运动，一时间，欧洲各国开始大量收集出生率、死亡率、发病率等公共数据，而他的平均值计算方式成为主要数据分析工具。

不受批判检验的成功方法极容易异化为统治性的思维定式。平均值也是这样从一个方法演变为一套有统治地位的思维。从公共卫生管理开始，平均值被广泛地运用到教育和工业生产中，成为理所当然的管理逻辑。

达尔文的表亲—高尔顿（Sir Francis Galton）不仅用平均值对社会各个阶层分类，还用它将社会划分为杰出的人、平常的人和愚笨的人。一时间，统计方法异化成为统治工具。当平均值思维传到美国，它甚至变成具有伦理价值地位的数据指标。在克利夫兰，研究者统计15,000名美国妇女的身体特征，用平均值方法建立“正常美国女人”（Norma）的体型特征，而偏离这一平均值者，就被视为不正常。

平均值思维定式被广泛运用到社会活动管理中。在19世纪的英国，它被用来证明“杰出的人”就一切都出色。在20世纪初的美国，符合平均值标准等同于和社会伦理价值相一致。平均值思维也延伸到商业管理中，它成为科学管理的泰勒主义和后来的六西格玛（Six Sigma）品质控制方法。

在已知领域中，平均值方法有助于提高效率；但对于未知现象，它却容易模糊个性特征，泯灭多样性，限制对创新解方的搜寻动力。

3M是平均值思维的受害者

3M一向以产品创新著称，麦克纳尼（James McNerney）做总裁后，其创新地位一路下滑。他实施六西格玛（Six Sigma）管理，提高了生产效率，却抑制了创新文化。发明3M贴纸（Post-it）的尼克森 （Geoff Nicholson）就直截了当地说：“六西格玛扼杀了创新力”。2005年麦克纳尼离职后，新总裁旋即取消了研发部门的六西格玛（Six Sigma）计划。

平均值思维容易泯灭个性特征。对此，哈佛的教育心理学家菲舍尔（Kurt Fischer）和罗斯（Todd Rose）有全面的分析。从凯特勒、高尔顿到泰勒主义和六西格玛（Six Sigma），平均值方法演变为社会管理的主流思维。如果不加分辨，它既不利于需要个性张扬的创新，还会掩盖组织错误的真正原因。

在《终结平均》一书中，罗斯解释了美国空军战斗机失误频繁的一个重要原因：驾驶舱是按照飞行员身体特征的平均值设计的，可飞行员不是按平均值出生的。当他们必须在少于半秒钟内做出判断和行动时，完美的平均值系统和不完美的操作员之间的矛盾就容易导致一系列事故。后来，美国空军强迫制造商改变设计，让座舱能随飞行员的个性做局部调整，让系统适应个人，而非个人适应系统后，事故率降低，作战水准也得到了提升。

类似的现象在危机管理中也很普遍。强调运营效率的企业习惯于平均值思维，他们往往把学习最佳表现和重复标准流程当作管理的全部。危机发生后，他们又回到常规的流程中，忽视危机中出现的偏差，浪费了偏差中蕴含的创新和突变的种子。而富有创造力的企业则善于理解偏差和小概率事件，从中挖掘创新的可能性。

以特斯拉电动车为例，它的电池曾经位于后部，正常行驶没问题，但遇到撞车就有爆炸的隐患。多次事故报告后，特斯拉把电池设计放到底盘部位，就避免了这一隐患，甚至可以让车行驶得更平稳。

平均值思维是企业学习策略的大问题

在它影响下，学习成为个体适应系统的趋同活动，因为不会学错，也不能捕捉偏差中的新秩序信号，组织缺失创新改造的机会。

对于因循旧法并稳健守成的管理者，平均值方法是有效的组织原则；但追求创新的管理者就必须学会极值管理，即如何尊重被管理者的个性差异，如何利用多元、多样性中的意愿和能量。

根据罗斯等人的教育心理学研究成果，我们看到个性极值管理的三项思维原则：

原则1）人的创造天赋是一组参差不齐的组合。

篮球比赛中，投篮、篮板、传球、断球、劫球都重要，但五项全能的球员只有万分之一，管理者要像教练一样善于组合各种天赋，而非要求大家一般齐。 

原则2）营造发挥创造力的情境比选择符合要求的高智商的人更重要。

在罗斯的研究中，一家软件公司改变过去看简历招聘工程师的做法，他们直接把应聘的人放到工作环境中，看个人与环境互动的成效。多项实验显示，情境与素质是一对不可分的互动因数。

原则3）让天分有自由发展和蔓延成长的网路状管道。

罗斯发现，那些员工满意度高，同时业绩出色的企业都有共性：它们的内部成长机制是一套鼓励交叉发展和允许个性组合的动态系统。模仿美剧《亿万富翁》，有一些企业也开始设置“心理服务主任”，其职责在于倾听员工内心的愿望，并建议符合个性的职业规划。“物之不齐，物之情”，创新从尊重个性开始。