主管和部属不同

身为部属，一般人总以为只要把自己的份内事做好即可；若能主动替主管分忧解劳，成为主管的好帮手更佳；部属若能更进一步，愿主动承担额外工作、将兴趣当工作、把工作当事业、能拉高一个层级看问题、会站在主管的角度想事情、加上有主人翁的心态，必能获得各级主管的青睐，很快就会被拉拔为基层主管。

一旦身为主管，必须谨记从此以后，绩效是由上司和部属决定，要管理自己和别人的时间、需排定事情的优先级、努力创造良好的工作环境、最好还能知人善任；但很多主管虽然升官了，心态却未调整，仍习惯做原来的工作；或爱摆官架子；或乱放三把火，把大家搞得鸡飞狗跳；或不敢用权，只扮白脸；或不会授权，累死自己；尤其是碰到很有个性、很多元化、善于使用科技工具、喜参与、执行任务有创意没纪律的人，就必须耐心沟通（Line、WeChat、 火星文、游戏、App⋯⋯等），尊重其意见和异见；以专业服人，勿用职称或头衔压人。先管好自己之后，才能管理他人，并开始攀爬心目中的职涯天梯。

人才的七阶六转

职场人士在攀爬职涯天梯的过程中，每个人都会经历：管理自己、管理他人、管理经理人、管理功能部门、管理事业部、管理事业群、管理集团企业这七个阶梯，而登上事业的顶峰，如拉姆．查安（Ram Charan）等人所著的《领导梯队》（The Leadership Pipeline）书中所述。两个阶梯之间会有一个关键的转弯口，这六个转弯口代表通往不同阶段，所必须做出的六种转变或成长，也就是人才的「七阶六转」。在每登上一个新阶梯，人才须从工作技能、时间管理及工作价值三方面去做转变（如前一页附表），好像蛇的蜕皮一样，如此才能一阶一阶顺利往上爬，直到心目中的顶峰。

职场人士做好最基本的「管理自己」后，若没有机会转变，一直累积经验下去，会成为专家型的个人贡献者；而熟悉「管理他人」后，若没有机会转变，一直累积经验下去，会成为专家型的小组领导人；很多高科技产业都走这一个模式，能够顺利扩大管理幅度及内容，由技术型转向管理职，并朝部门主管、事业部主管、事业群主管、甚至坐上集团企业的主管宝座者，应属凤毛麟角。

职场人士在每次的转变中，最常犯的毛病就是换了位子却没换脑袋，或还是习于做原来的工作，最被诟病的是「已经是部门经理了，怎么还在做科长的工作？」这就是晋升后的心态和角色没有做好适当的调整和转换，不但损失了一位好的科长，同时制造了一个不合格的经理，两头都落空，为人主管者不可不察。

领导阶梯的心法

领导专家约翰．麦斯威尔（John C.Maxwell）在他的名著《领导阶梯》（Leadership Ladder）中，提出五阶梯论：

1.职位 Position：部属不得不追随，是因为主管职权（Right）

2.承诺 Permission：部属愿追随，是主管要营造和谐关系（Relationship）

3.战功 Production：部属愿追随，是因主管有满意绩效（Results）

4.发展组织 People Development：部属愿追随，是主管愿复制主管（Reproduction）

5.登顶摘星 Pinnacle：部属愿追随，是因为主管值得尊敬（Respect） 

职场上的主管需能善用职位权力，积极经营和谐的人际关系，努力创造令人满意的绩效，但在攀爬的同时，需注意是否有副作用的产生？过程中必须努力过每一分钟，才能高唱「我的未来不是梦」，是梦行者，不是梦游者。

心目中的職涯天梯

攀爬职涯天梯的五阶梯论中，第四阶梯的「复制」概念是最难克服的，主管的心结要先打开；不是因为部属惹麻烦才想要去改变他们，而是因为部属值得花时间去栽培他们；因此，主管必须假设每个人都愿意自我发展并承诺要花时间去复制他们。行家分享了下列的经验：带领追随者仅能得到加法效果（3＋3＝6）、带领领导人可得到乘法效果（3×3＝9）、复制领导人则可得指数效果（3的3次方＝27），难怪大家都很乐意「主管复制主管复制主管」了。

复制主管的主管，在指数效果的发展中，会得到很多粉丝的尊敬，大家都很乐意为他工作，同心协力创造出高绩效；被授权的部属则会聚焦在强项上，准备发挥潜能，开拓发展空间，完成使命，企图超越主管，至少可先成为主管的接棒人。

每个人心目中的职涯天梯的顶点在哪里都不一样，在尚未登顶前，务必确认「职位愈高，责任愈重」；就如蜘蛛人（Spiderman）所说：「With great power, comes great responsibility.」，诚哉斯言。