数位变革四步骤

在数字科技的趋势下，产业之间的边界逐渐模糊，新的竞争者不断窜出，与传统对手的转型升级，都对企业带来深深的危机感；此外，面对顾客行为的改变，也就是顾客或消费者的行为，因数字科技的兴起，而有颠覆式的改变，使得企业无法再以过去的经验就能掌握或满足顾客的需求与偏好。

因此，为了能在这种变幻莫测的环境中保持竞争力，企业组织必须改变，通过数字科技的应用来转型，进而发展新的商业模式或是商业策略，并逐步建立起使用数据来协助组织内部建立新的策略，以及用新的数据评估指标来驱动转型的需求，并持续追踪优化。

步骤一：更新数位化策略蓝图

转型是一种剧烈的转变，首先需从“数字化策略蓝图更新”做起，企业需开始检视现有经营策略与盘点资源优势、顾客面貌，进而创造新的价值主张与商业模式；“数字技术蓝图与数据创价”的规划则是第二步，依据前述企业转型策略的需求规划，建构合理的企业流程信息化后台与数据资料串接，由软硬体信息设备建置开始，接着即是业务需求、行销需求、客服需求等。有了信息流与数据应用，数据就会开始创造效益与价值，逐渐驱动企业转型优化。

在数字化浪潮的推动下，企业若想要让获利有所成长，必须重新思考如何掌握自身的核心能力、为顾客创造价值。如果企业的营运策略仍依照传统定义的人口结构、通路、产品或服务提供、地理位置或产业，将越来越行不通。过去那一套驱动购买决策的传统概念，现今的顾客已经不再买单。也就是说，现在的顾客关系越来越动态，不再只是单一的买卖事件，而涉及越来越广泛和长期的消费者体验，这可以横跨不同的产品或服务、通路、国家和产业。简单说，企业越来越关注顾客的问题，并重视企业通过不同方式解决顾客问题的能力，以创造差异化的服务及产品。因此，需重新定义企业商业策略，利用数字工具进行顾客需求的追踪与反馈，同时维持动态调整与优化，才能累积企业能量与优势。

因此企业应当检视现有经营策略与盘点资源优势、顾客样貌，进一步描绘出企业数字转型后的主要顾客样貌，并重新定义新的价值主张，接着借由价值主张与目标顾客延伸至新顾客关系、通路设定，盘点关键的资源、伙伴、活动等，并评估投入成本与获利规模，擘画出新的商业模式，最后将所有的营运绩效指标转换为数字指标（Digital Metrics）。罗兰贝格（Roland Berger）更将传统的平衡计分卡（Balanced Scare Card，BSC）结合数据指标变成了生态系统平衡计分卡（Ecosystem-Based Balanced Scorecard，EBBS）可以协助企业明确的量化成功计分，评估数字转型的影响成效。

步骤三：人力资源数位化

数字转型的过程中，必定是企业共同宣示公司落实数字变革的决心，同时厘清组织的最高领导团队，是否了解数字科技的潜在威胁和机会，以及转型的必要性？公司目前数字职能的成熟度有多高？现阶段哪些策略资产对竞争优势最有助益？是否已利用数字手段改变现有业务模式？最重要的是，领导团队是否已就企业的数字愿景形成共识？

这时可能需要成立新的团队或专案组织，并引进新的数字科技人才，也逐步发展同仁数字化技能或意识，对内明确沟通目标和现阶段所需的变革，累积改变动能并鼓励同仁参与，培养新的行为模式且在组织内营造创新文化。唯有同仁信任转型目标，被激励与积极投入转型行动，数字转型计划才可能成功。同时“人力资源数字化”将引导企业建立数字人力资本，并由企业最高决策者利用Top-Down的方式，带领组织由上到下建立符合数字组织的作业流程，并落实至组织每一个角落，完成最后一步的“数字变革”。